From Expectations to Criteria

We can’t use the quality expectations directly. We turn them into acceptance criteria. For example, in the pipeline project to supply water to a city discussed yesterday, we may need a more careful soil compression below the pipes to guarantee they will work for as long as 50 years.

Available quality standards and codes usually cover many of the acceptance criteria, but usually we have to develop and add our own guidelines to complete the package.

In your opinion, is it possible for quality planning to require changes in the scope?

Yes, each planning activity may require changes in other plans. That’s what PMBOK calls recursive planning. For example, we may need to lay the pipes deeper or use another type of pipe to make sure the pipeline system works for 50 years; that’s a change in the scope.

We associate the acceptance criteria, and a few more pieces of information, to the WBS elements; it’s called the WBS Dictionary. It can be a separate document, or merged into the WBS; e.g., you can add comments to the WBS nodes in your mind-mapping software and add the information.

All right, now, we know why we are doing the project, we have identified the stakeholders, and we have planned scope and quality. What’s next?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

بررسی نقش مدیر پورتفلیوی پروژه : مقایسه ی یک مدیر داده و یک مشاور استراتژیک

چکیده: بسیاری از شرکت ها فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی پروژه را بمنظور مدیریت محیطهای چند پروژه ای بطور موثر و کارآمد انتخاب می کنند. یکی از نقش های کلیدی در این فرآیند، اختصاص مدیر پورتفولیوی پروژه است. این نقش به طور رسمی در استانداردها و دستورالعمل های مختلف مدیریت پورتفلیوی پروژه تعریف شده است. با این حال، هنوز به اندازه کافی در ادبیات دانشگاهی و شواهد تجربی موجود مورد خطاب واقع نشده است . مقاله ی ذیل به دنبال پر کردن این فاصله است. ما یک مدل ترکیبی تحلیل بلوغ مدیریت پورتفلیوی پروژه ی شرکت و محدوده ی سازمانی مدیر پورتفلیوی پروژه را توسعه می دهیم. ممکن است نقش و مشخصات مدیر پورتفلیوی پروژه از یک تازه وارد مستقل که یک مشاور به شدت محصور شده است، متفاوت باشد. در یک طیف این نقش به جمع آوری داده ها محدود شده و سمت دیگر آن یک مشاور استراتژیک برای مدیریت ارشد قرار دارد. این مدل تحلیل کیفی مطالعه ی شش موردی را به کار گرفته است. ما ثابت می کنیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفلیوی پروژه تعیین مشخصات خاص مدیر پورتفلیوی پروژه است که نیاز به چارچوب سازمانی مناسب دارد.  یافته های ما،  مفاهیم عملی مدیریتی را تدوین و فرموله  می کند.
کلمات کلیدی: مدیر پورتفلیوی پروژه؛ بلوغ؛ محدوده ی سازمانی


1. مقدمه
یکی از مهم ترین تحولات سازمانی در سال های اخیر رشد قابل توجه کار پروژه در سراسر بخش ها و صنایع مختلف است. اصطلاح «projectification» به نام این توسعه ابداع شده است. تحقیق دانشگاهی این توسعه را تایید می کند و ادبیات مدیریت پروژه در حال رشد است، برجستگی اهمیت اثربخش و کارآمد برنامه ی پروژه و اقدامات مدیریت پورتفلیوی پروژه ، موفقیت بلند مدت و مزیت رقابتی سازمان ها را به دنبال دارد. مدیریت مؤثر پروژه های تک دیگر کافی نیست و نقش مدیریت پورتفلیوی پروژه در حال حیاتی شدن است. هر دوی انتشارات دانشگاهی و کاربر محور به این موضوع پرداخته اند. استانداردهای جهانی برای مدیریت پورتفلیوی پروژه توسعه یافته، به عنوان  مثال استاندارد مدیریت پورتفلیوی پروژه توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI) یکی از این موارد است. این نشریات تمایل به داشتن رویکرد هنجاری نسبت به مدیریت پورتفلیوی پروژه دارند یعنی اینکه چگونه کاربران بتوانند شبیه یک دنیای ایده آل بر فرآیندهای رسمی در مدیریت پورتفلیوی پروژه متمرکز باشند و در مورد شایستگی های ایده آل بازیگران درگیر مباحثه کنند.
یکی از بازیگران کلیدی در مدیریت پورتفلیو ،  مدیر پورتفلیو، یک مسئول اجرایی (ارشد) است .اجرای آرام مدیریت پورتفلیو ، تواناییها و ظرفیتها و مهارت های این فرد باید از اولویت های مدیر پروژه باشد، مثلا اینکه مدیران پورتفلیو برای اداره ی تمام پروژه های درحال اجرا یک «نمایش هلیکوپتر» داشته باشد. در حالی که ادبیات تا حد زیادی مشخصات مدیران پروژه را عنوان می کند، نقش مدیر پورتفلیو و مشخصات موضوع تحت بررسی باقی مانده است، با چند استثنا مانند بلومکیست و مولر (2006). هدف ما پر کردن این شکاف در ادبیات نیاز به ایجاد شواهد تجربی و بحث در مورد نقش پورتفلیو دارد. از یک رویکرد توصیفی کیفی، در مقابل یک رویکرد هنجاری تجویزی دستورالعمل های مدیریت پورتفلیوی پروژه استفاده می شود. از این رو، هدف تحقیق ما تجزیه و تحلیل انتقادی نقش، موقعیت و مشخصات مدیران پورتفلیودر محیط های مختلف سازمانی است. ما یک مطالعه کیفی و جمع آوری داده های تجربی در چند سازمان انجام دادیم. ساختار مقاله به شرح زیر است. بخش 2 پیشینه ی نظری را فراهم می کند. بخش 3 یک مدل تحلیلی معرفی می کند. بخش 4 در مورد داده ها و روش شناسی بحث می کند. بخش 5 ارائه ی نتایج و تجزیه و تحلیل و بخش 6 شامل نتیجه گیری است.


2. بازنگری ادبیات
 ما با بازنگری ادبیات نقش و مشخصات مدیر پروژه به عنوان ویژگی های بسیاری از مدیر پروژه که برای مدیر پورتفلیو بنیادی هستند، شروع می کنیم سپس به طور خاص با مدیر پورتفلیو ادامه می دهیم.

1.2. مدیران پروژه و دفاتر مدیریت پروژه
توافق گسترده ای وجود دارد که مدیریت پروژه بیشتر روش شناسی های رسمی ، ماتریس و نمودار است. مدیریت پروژه همچنین شامل «سمت نرم » که اشاره به رفتار انسان در پروژه ها دارد، می باشد. بسیاری از پروژه ی کتاب های درسی مدیریت گسترده این موضوع را پوشش می دهند. به عنوان مثال، کتاب درسی تدوین شده توسط مردیت و مانتل (2012)، اولین فصل  را به مدیر پروژه اختصاص داده است و در مورد خواسته های خاص برای این موقعیت، انتخاب درست مدیر پروژه و اثرات محیط های نهادی بحث می کند. در واقع در اواخردهه ی  1950نقش مدیر پروژه را زیر نور افکن برد. (به عنوان مثال گادیس، 1959) در سال 1970، ویلمون و سیسرو (1970) به این موضوع که هنوز هم امروزه مرتبط است - موقعیت کانونی  مدیر پروژه و نگهداری موقعیت مرزی اش در کل سیستم سازمانی اشاره کرده اند. چهار حوزه مشخص شده در مقاله انتقادی امروز باقی می ماند - (1) مدیریت روابط بین انسانی در سازمان پروژه، (2) حفظ تعادل بین نقش های پروژه های مدیریتی و فنی ، (3) مقابله با خطر مرتبط مدیریت پروژه و (4) محدودیت های بقای سازمانی.
...
 2.2.مدیر پورتفولیو
دستورالعمل های مدیریت پروژه و پورتفولیو توصیف روش هایی است که باید درسازمان ها برای مدیریت موثر و کارآمد پروژه اجرا شوند. PMI که استانداردی برای مدیریت پورتفولیو است، خلاصه ای از شیوه های خوب در انضباط مدیریت پورتفولیو می باشد که در سال 2008 یکی و سه نسخه ی آن در سال  2013 و سال 2006 دو نسخه ی دیگر منتشر شد. چاپ جدید استاندارد رشد در اندازه بزرگ و محتوای فعلی دو بار با صفحات بیشتر  بعنوان نسخه دوم منتشر شد. بعد با شرح مفصل تر فرآیندهای PPM، نقش مدیر پورتفولیو تا حد زیادی گسترش یافت. بخش 1.8 از نسخه دوم (PMI، 2008، ص. 11) مدیر پورتفولیو "به طور معمول یک مدیر ارشد و یا تیم مدیریت ارشد، مسئول نظارت و مدیریت پرتفولیو تعریف شد. چاپ جدید سوم، تعریف بسیار استادانه تری فراهم کرد. (PMI، 2013، ص.14) مدیران پورتفولیو اجرای فرایند مدیریت پورتفولیو را  به عهده دارند که در آنجا  مدیران پروژه و برنامه بر « انجام درست کار » تمرکز دارند در حالیکه مدیران پورتفولیو بر « انجام کار درست » تمرکز می کنند. مدیران پورتفولیو اطلاعاتی در مورد عملکرد جزء و پیشرفت دریافت کرده و آنها را به بدنه ی حاکم مدیریت پورتفولیو انتقال می دهند و اینکه چگونه اجزا به عنوان یک کل بوده تا با اهداف استراتژیک در توازن قرار داشته باشند،را ترتیب داده و پس از آن توصیه های مناسب و یا گزینه هایی برای عمل ارائه می کنند. آنها همچنین اطمینان حاصل می کنند که جدول زمانی فرآیندهای مدیریت پورتفولیو حفظ شده و دنبال می شوند که مدیران اجزای پورتفولیو را دریافت و اطلاعات مورد نیاز فرآیندهای تحت مدیریت پورتفولیو را ارائه می کنند. آنها مجرای اصلی بین مدیران اجزای پورتفولیو و ذینفعان هستند. موقعیت مدیر پورتفولیوی شکل ارتقا یافته ی نظارت و مدیریت برای حصول اطمینان از سازگاری پورتفولیو با استراتژی کسب و کار است. هنگامی که نسخه دوم شامل پنج مسئولیت کلیدی مدیران پورتفولیو است،خطوط کلی نسخه سوم 12تا است. بخش 1.8 حالت استاندارد شامل وظایف زیر است : (PMI، 2013،ص.15-14) ایجاد و حفظ یک چارچوب و روش برای مدیریت پورتفولیو در سازمان؛ ایجاد و حفظ فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی مربوطه؛ راهنمای انتخاب، اولویت بندی، حفظ تعادل، و حذف قطعات پورتفولیو برای اطمینان از هماهنگی با اهداف استراتژیک و اولویت های سازمانی؛ ایجاد و حفظ زیرساخت ها و سیستمهایی مناسب برای پشتیبانی از پرتفولیوی فرآیندهای مدیریت؛ بررسی مداوم ، جابجایی، اولویت بندی و بهینه سازی پورتفولیو برای  اطمینان از هماهنگی با اهداف سازمانی در حال تحول و فرصت های و تهدیدات بازار ؛ فراهم کردن سهامداران کلیدی با ارزیابی به موقع انتخاب جزء پورتفولیو ، اولویت بندی و عملکرد، و همچنین شناسایی مسائل در سطح پورتفولیو و خطراتی که بر عملکرد تأثیر دارد. اندازه گیری و نظارت بر ارزش سازمان از طریق معیارهای اهداف و عملکرد پورتفولیو ؛ دستیابی به الزامات قانونی و مقرراتی؛ کسب اطلاعات مورد نیاز ذینفعان فعلی و آینده؛ حمایت از تصمیم گیری سطح ارشد ، ساخت با تضمین به موقع و مداوم ارتباطات سهامداران در حال رشد، تغییرات و تاثیرات بر اجزای پورتفولیو. تعامل حامیان اثرگذار فعال اجرایی بر پورتفولیو و هر جزء آن به عنوان شروع  و شرکت در برنامه ها و بررسی پروژه ی منعکس کننده پشتیبانی سطح ارشد، رهبری و مشارکت در تصمیم گیریهای کلیدی.   

...


3. مدل تحلیلی
ما یک مدل تحلیلی که ترکیبی از دو بعد مهم برای درک نقش مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم. ادبیات دانشگاهی در نقش مدیر پروژه اذعان کرد که سبک رهبری و مدیریتی مدیران پروژه نیاز به رابطه با ماهیت پروژه های خاص دارد(کانگیز و لی کلی، 2000 ؛ ترنر و مولر، 2005؛ مولر و ترنر (2007a، 2007 ، b2010) در یک روش مشابه، ما ثابت می کنیم که سبک مدیریتی و رهبری مدیران پورتفولیو باید از طریق ماهیت کلی سازمان مدیریت پروژه در سازمان در نظر گرفته می شود. این بعد اول مدل تحلیلی ما بهترین راه را برای چنین سازمانی منعکس می کند. تکیه ی ما  بر مدل بلوغ مدیریت پروژه است. تعدادی از آنان در دسترس هستند، مانند مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (OPM3) توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI)، مدل بلوغ مدیریت پروژه (PMMMSM) توسط راه حل PM، پورتفولیو ، برنامه و پروژه ، مدل بلوغ مدیریت پروژه (P3M3) توسط دفتر تجاری دولت (OGC) و دیگران است. با وجود تفاوت های خاص، قابلیت های کلیدی مشابهی دارند - از پنج سطح متمایز برای اندازه گیری قابلیت  انجام وظایف خاص استفاده می شود. سطح بلوغ P3M3 عبارتند از: (1) شناخت، (2) تکرار، (3) تعریف شده ، (4) اداره شده، و (5) بهینه شده . توضیحات در جدول 1 ارائه شده است.

1. شناخت مستند نشده، براساس واژگان پایه (هم ترازی یا سازگاری لازم نیست)، هیچ دستورالعمل ها و   مدارک و سند حمایتی وجود ندارد،هر سیستمی موقت و غیر قابل کنترل است.

2. تکرار تکامل یافته ی محلی ، رویکرد شناخته شده، قالب ها، آموزش، جزایر تجربه و تخصص موقت اند، طرحها در  انزوا ارائه شده ، حداقل شواهد بهبود مستمر، برنامه ی ساده مبتنی بر فعالیت، ممکن است تمرکز  برشروع و ایجاد   اسناد و مدارک  ، شاهد قهرمانان، بین کاری ضعیف
 3.  تعریف شده سازگاری گسترده ، مالکیت فرآیند، استانداردها در محل (به عنوان مثال نقش ها و مسئولیت) سازمانی تعریف،  تعریف فرآیندها با ورودی و خروجی، گروه کنترل مرکزی، استفاده مداوم از ابزار، دستورالعمل در مورد چگونگی انجام کار، چارچوب سیستم،  تعریف شفاف حکومت ، کارکنان مستعد، سیستم پیکربندی ، شواهدی از موضوع مهم کارشناسی، ارتباطات و همکاری خوب ، روابط برنامه ریزی استراتژیک، رویکرد ادراکی به مدیریت، انعطاف پذیری
4.  اداره شده ادغام مدیریت با حاکمیت شرکت و عملکردها، اطلاعات دقیق، تحلیل آماری، کارکنان صالح و واجد شرایط ، بیمه در محل، ظرفیت مدیریت کسب و کار، مالکیت سطح هیئت مدیره ، مربیان، مدیریت فرایند، هم ترازی برنامه ریزی استراتژیک، بازنگری رویکردها، رفتار سازگار ، رویکرد کمی به مدیریت، همکاری، انطباق
5. بهینه سازی شده                    شروع، پایان، مسیر، بهینه سازی فرایند، مالکیت فرآیند کسب و کار، یکپارچگی با مسیر استراتژیک،  بکارگیری درس های آموخته، بهبود مستمر، هدف مشترک برای سازمان، بدون شکاف و به صورت خودکار، پایدار، رفتار مبتنی بر ارزش، مدیریت مبتنی بر شواهد، نوآوری
 منبع: P3M3  OGC، ( 2010)
بعد دوم در مورد خود مدیر پورتفولیو  است. ادبیات دانشگاهی موجود به وضوح بر مدیر پورتفولیو بر رهبری تحولی مدیران پورتفولیو تأکید دارد. (جوناس، 2010؛ کیسی و همکاران، 2013).ما استدلال می کنیم که چنین رهبری تحول گرایی به شدت وابسته به محاط سازمانی مدیر پورتفولیو ، نقش رسمی و غیر رسمی فرد و موقعیت در درون سازمان، توانایی  نفوذ (استراتژیک) فرایند تصمیم گیری، و غیره است. NG و فلدمن (2007) محاط سازمانی بعنوان کلیت نیروهایی که افراد را در سازمان فعلی شان نگه می دارد ، تعریف شده است. افراد در سازمان های محصور شده ی شان ارتباطات رسمی یا غیر رسمی با اعضای سازمان را گسترش داده اند، درک آنها با سازمان تناسب دارد و  با همان درک با فداکاری سازمان را ترک می کنند.
تحقیقات نشان داده است که روابط سطح مدیران ارتقا یافته و حمایت مثبتی در دسترسی مربوط به اطلاعات استراتژیک و حرفه ای وجود دارد (سایبرت و همکاران، 2001). احتمال دارد افراد برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و مشاوره با دیگران رابطه اعتمادی (به عنوان مثال، گرانوتر مشابه، 1973) بین شان شکل بگیرد. شواهدی وجود دارد که روابط قوی و قابل اعتمادی برای تسهیل انتقال دانش ضمنی، در هر دو  زمینه های داخلی (ریگانس و مک ویلی، 2003) و بین المللی (ماکلا و بروستر، 2009) وجود دارد. بنابراین، بعد دوم  مدل ما، محاط سازمانی مدیر پورتفولیوی آن است. ما پنج سطح عملیاتی را  توسعه دادیم (جدول 2).  به صراحت روشن کردیم که محاط سازمانی مربوط به تناسب  فرد با  سازمانش می باشد. هدف آن  ارزیابی شایستگی های حرفه ای، تخصصی و یا مهارت های فرد است.
جدول 2. سطوح محاط سازمانی مدیر پورتفولیو

1 تازه وارد خودمختار یک مدیر پورتفولیو که به تازگی سازمان پیوست. محل رسمی در ساختار سازمانی، اما بسیار به آرامی در زمینه سازمانی ادغام شده است. بدون آگاهی از فرهنگ شرکت می باشد. او هنوز هم نیاز به ایجاد شبکه غیررسمی دارد، درک ویژگی های کسب و کار شرکت              
 2. مدیر احاطه شده یک مدیر پورتفولیو که به طور فعال در بافت سازمانی تعبیه  شده است ، ایجاد تماس و شبکه های غیررسمی. دانش معقول از کسب و کار شرکت. او شروع به احساس غیر ضمنی محیط سازمانی می کند.            
3.  حرفه ای ادغام شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سر برد. او دارای یک شبکه دانش گسترده ای از کسب و کار شرکت است.
 4. کارشناس خوب تعبیه شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سرمی برد، در موقعیت های  مختلف، سرشار از تجربه و کار ،به عنوان یک مدیر پروژه و یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است.عضو گروه فرمان دهی شرکت، روابط مورد اعتماد با رهبری شرکت.                                
5. مشاور به شدت جاسازی شده دارای تجربه غنی و دانش گسترده ای از فرآیندهای کسب و کار در سازمان است. عموما بعنوان یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است. در زمینه سازمانی بسیار تعبیه شده است. عضو گروه فرمان شرکت، دسترسی به اطلاعات استراتژیک با بهره گیری از رابطه ی مورد اعتماد با رهبران ارشد شرکت. رهبری شرکت در جنبه های مختلف مدیریت پروژه به دنبال مشاوره با اوست.        
منبع: نویسندگان

ترکیبی از بازده این دو بعد امکانات متنوعی از چگونگی بلوغ مدیریت پورتفولیو و فعل و انفعالات مشخصات اجتماعی مدیر پورتفولیو ارائه می دهد.


4. اطلاعات و روش شناسی
به منظور دریافت یک تصویر غنی تر از نقش ها و مشخصات مدیران پورتفولیو ، ما یک رویکرد کیفی  به شکل مطالعات موردی انتخاب کردیم. به طور تصادفی پنج شرکت چند ملیتی انتخاب کردیم که مقر اصلی و یا عامل آنها در هلند است. یکی از این شرکت ها دارای دو پروژه ی پورتفولیوی متفاوت است که به طور جداگانه با هر کدام رفتار می کنیم. از این رو ما باید شش واحد را مشاهده کنیم. هر شرکت دارای یک سیستم خاصی از مدیریت پورتفولیو در محل است. داده در ماه اوت 2012 و فوریه 2013 از طریق مصاحبه در محل بصورت چهره به چهره جمع آوری شد. هر مصاحبه توسط دو مصاحبه گر انجام شد. شرکت کنندگان مصاحبه مدیران پورتفولیو بودند، به صورت رسمی منصوب شدند یا اینکه در واقع مسئول پورتفولیو  بودند(نه لزوما به طور رسمی به نام «مدیر پورتفولیو »). هر مصاحبه به طور متوسط 1.5ساعت به طول انجامید.
دعوت به مصاحبه ی هر مخاطب با توصیفی از ماهیت پورتفولیو و مدیریت پورتفولیوی پروژه سازمان شروع شد. این به معنای ارزیابی بلوغ رسمی مدیریت پورتفولیو است. در عوض، اطلاعات را برای شناسایی سطوح بعدی بلوغ مان مورد استفاده قرار می دهیم. علاوه بر این، مخاطب نقش خود را در فرآیند پورتفولیو انتخاب کرده است. از پاسخ دهندگان طور مستقیم درباره ی موقعیت رسمی آنان در سلسله مراتب سازمانی و نفوذ رسمی شان پرسیده شد. بعد اطلاعات موقعیت هر مخاطب در دستور محاط سازمانی برای اطمینان از صحت مطالعات کیفی مورد استفاده قرار گرفت، تعدادی از روش ها به کار گرفته شد. به عنوان مثال، به منظور محدود کردن تعصب مصاحبه در سایت، قصد مطالعه به هر مصاحبه شونده قبل از مصاحبه توضیح داده شد، و وعده داده شد که  اطمینان داشته باشند که نامشان فاش نمی شود. به این دلیل که ما به هر مخاطب به عنوان مراجعه ی بدون تمایز جنسیتی نگریستیم. متن مصاحبه به مخاطب مربوطه برای تایید و صحت واقعی بازگردانده شد. شرکت های شرکت کننده در این مطالعه به شرح زیر است. با توجه به شکست بخشی، دو سازمان متعلق به بخش مالی، دو تا صنایع غذایی، یکی از صنایع سنگین، و دیگری به زیرساخت ها مربوط می شد. برای گرایش مالی، پنج شرکت سود گرا و غیر انتفاعی هستند . در نهایت، در مورد ترکیب پورتفولیو ، دو سبد فقط شامل پروژه های مربوط به فناوری اطلاعات و ارتباطات، دو سبد در پروژه های سرمایه گذاری، و دو سبد پورتفولیوی توسعه محصول جدید می باشند .


5. نتایج و تجزیه و تحلیل
بر اساس مصاحبه ها و مشاهداتمان مشخصات زیر را از شش مدیر پورتفولیو ترسیم کردیم. پروفایل مدیر A ، تنها مسئول پروژه های فناوری اطلاعات است. او استدلال می کند که باید با شخصی که مسئول تغییر در کل شرکت  است، حضور داشته باشد، و این موقعیت باید توسط مدیر ارشد پورتفولیو (CPO ) اشغال شود. در  ظرفیت فعلی اش ، مدیر A فرآیند مدیریت پورتفولیو و جمع آوری داده ها را سازماندهی می کند. او نقش خود را بعنوان حامی می بیند. او در تلاش است تا مدیریت پورتفولیو یک فرآیند هدف شفاف باشد و از سیاسی کاری تا آنجا که ممکن است، جلوگیری  کند. در امور مالی بیشتر محدود شده و ابتکارات پروژه رشد کرده و انتخابها مشکل تر می شود. از این رو است که مدیر A معتقد است ماموریتش تقسیم منابع کمیاب در صورت امکان به شکل عادلانه است. مدیر A در مورد نفوذ بحث می کند اما نمی تواند در کنار مدیران ارشد که تصمیم(استراتژیک) می گیرند، ایستادگی کند و ادعا می کند در« پشت صحنه ها » به عنوان مشاور عمل می کند و به عنوان یک مدیرپورتفولیو بر ظهور همه ایده های جدید نظارت می کند و تاثیراتی روی برخی از آنهایی که «چراغ سبز» می گیرند و چه آنها که نمی گیرند، می گذارد.
مدیر B در سازمان بیش از 20 سال کار کرده است. او شخصا در تشکیل سیستم مدیریت پورتفولیو مشغول بوده است، با شروع  کار تمرکزش بر تمام اطلاعات پروژه و ارائه آن به مدیران شرکت می باشد. به طور خاص، برای 5 سال گذشته، سیستم PPM پیشرفته است. مدیر B مسئول حوزه های مختلف در پورتفولیو می باشدکه حاوی 100-150 پروژه در سال بوده ،که از جمله 25 پروژه ی استراتژیک بطور متمرکز گزارش شده است. او دانش عمیقی از پروژه ها و فرآیندها در شرکت به دست آورده است. جدا از جلسات به طور منظم ثابت ، مدیر B همچنین در بسیاری از ارتباطات غیررسمی با ذینفعان مختلف پورتفولیو درگیر است .
این تجربه ی « دیدن حقیقت » در مجموعه ی پروژه بسیار مفید است. مدیر B در ترجمه ی داده های پروژه به اطلاعات قوی است. او مقدار زیادی اطلاعات در مورد وضعیت پروژه فعلی را جمع آوری کرده و بینش فهم این داده ها را تسهیل می کند. هر ماه، مدیر B  به جلسات تیم های مختلف مدیریت که در مورد وضعیت فعلی پورتفولیو بحث می کنند، می پیوندد.
نظارت های مدیر C پورتفولیویی از پروژه های توسعه محصول جدید دارد. این شامل نوآوری فزاینده ای از دستیابی به موفقیت است. مدیر C تنها یک سال پیش به این شرکت پیوست. و قبل از آن، او در یکی دیگر از شرکت های بزرگ در همان بخش کار کرده است. از این رو، به خوبی جزئیات کسب و کار را می داند ؛ با این حال، سازمان برایش جدید است. او یک دستور قوی از بالا دریافت کرده و به جمع آوری داده ها در تمام پروژه های در حال اجرا می پردازد. تلاش های او موفق بوده است، و برای اولین بار، مدیریت شرکت یک دید کلی بسیار دقیق از تمام پروژه های در حال انجام شرکت در دفاتر مختلف به دست آورده است. مدیر C استدلال می کند که بدون داشتن  اطلاعات (قابل اعتماد) هیچ نقشی برای مدیر پورتفولیو عملا وجود ندارد ، و پتانسیل نفوذ محدود است. او با دو چالش مواجه  است. آمدن یک تازه وارد به شرکت و نداشتن اطلاعات قابل اعتماد در دست این دو چالش اند. در حال حاضر، داده در دسترس است، مدیر C ممکن است به دنبال ایجاد نفوذش در شرکت باشد. مدیر C اصرار بر  فرایندهای سازگار تصمیم گیری مبتنی بر قانون در مدیریت پورتفولیو برای جلوگیری از درگیری دارد.  
مدیر D در این شرکت به مدت 16 سال کار کرده است. او به طور کامل با زمینه و فرهنگ سازمانی آمیخته شده است. او کاملا  کسب و کار شرکت و مردم آن را می شناسد. او به صراحت می گوید، « من معضلات دیگران را می دانم ، بینش زیادی در کسب و کارم دارم» . این بینش به او در درک داده ها درباره ی وضعیت پروژه ها کمک کرده و نتیجه گیری درستی کرده است. سبک مدیریتی اش بطور خصوصی، دخالت انسان مشخص شده است.  مدیر D مدیریت پورتفولیو در جستجوی  راهی برای شفاف سازی روند تصمیم گیری هدف است . او خود را به عنوان «سیاسی بی طرف» توصیف می کند، تنها در جهت منافع شرکت به عنوان یک کل اقدام می کند. به عنوان یک مدیر پورتفولیو او خود را به معنای عامل پلیس می داند که مدیران پروژه ممکن است پروژه را تا آنجا که مایل  باشنداجرا کنند اما با قوانین موجود شرکت همیشه این کار را نمی کنند.
مدیر  E در این شرکت برای مدت طولانی کار کرده است. او از نزدیک در تمام جنبه های مدیریت پروژه درگیر است، او اکثر مردم را شخصا می شناسد، او آنهارا توانمند کرده و به جلو می راند و برایشان مربیگری فراهم می کند. او از نفوذ رسمی در تصمیم گیری لذت زیادی می برد ؛ او یکی از اعضای گروه های مختلف اداره کننده است که در آن با رهبری ارشد این شرکت در ارتباط است. علاوه بر این، در کنار این نفوذ رسمی، او در تاثیرگذاری غیررسمی بیش از حد قوی است.
 مدیر F تنها اخیرا به این شرکت پیوسته است. قبل از آن، در یک شرکت تولیدی بزرگ در سمت مدیر پورتفولیو کار کرده است. و مدیریت پورتفولیوی شرکت در مراحل اولیه اش است. از این رو مدیر F به حرفه ای سازی دعوت شده است. او در حال حاضر کمی پیشرفت کرده من جمله اینکه یک ماتریس پروژه های پیشنهادی را انتخاب می کند. کار او دو مشکل پنهان دارد. مدیر F برای شرکت و بخش جدید است. ماهیت پروژه در شرکت F بسیار متفاوت از پس زمینه اش(توسعه محصول جدید) می باشد. با وجود آن، مدیر F خوشبین است و معتقد است که تخصص مدیریت پورتفولیو اش برای نظارت بر حرفه ی مدیریت پورتفولیو در شرکت و تصمیم گیری در موردپروژه های جدید کافی است. در واقع، او هنگام ترجمه داده های پروژه به اطلاعات با چالش مواجه است و به درک ویژگی های کسب و کار نیاز دارد. همانطور که او برای سازمان جدید است، به دنبال تکیه بر ساختارهای رسمی و غیر رسمی فرآیند نفوذ از طریق روش های رسمی است. نفوذ رسمی مدیر F بیش از حد محدود است ، و او به میزان زیادی به « مذاکرات راهرو » آنچه که او از مردم می خواهد نیاز دارد. با وجود اینکه قدرت رسمی اش محدود است، مدیر F ممکن است ادعای تاثیر بر رهبری شرکت با ارائه« توصیه قوی »داشته باشد.
شکل 1 یافته های حاضر پروژه تحقیقاتی ما است. ما محیط احاطه شده سازمانی مدیر پورتفولیو بر اساس شرح بیوگرافی ها، موقعیت و نقش پاسخ دهندگان مان که به آنها خود ارزیابی گفته شد، را بررسی کردیم...
شکل. 1. موارد در مدل تحلیلی رسم
سطح بلوغ پورتفولیوی شرکت از حقایق مورد بحث در مصاحبه های نیمه ساختاریافته مشخص شد. موقعیت دقیق پاسخ دهندگان در مکان های مربوطه در شکل مورد بحث نیست، بلکه  طرح یک تصویر کلی از چگونگی دو بعد وابسته است. هیچ کدام از سطوح در دو مقیاس "خوب" یا "بد" هم ایگونه نیستند. به عنوان مثال، دستیابی به سطح بلوغ بالا نیاز به تلاش های بزرگ و سرمایه گذاری های مالی دارد و شرکت های کوچک ممکن است سطوح پایین تر که کاملا مطابق نیازهایشان است را انتخاب کنند. ادعای ما این است که باید یک تناسب بین سطح بلوغ و محیط احاطه کننده وجود داشته باشد. یافته های ما  آن را نشان داده است.
در سطوح پایین تر بلوغ، نقش مدیریت پورتفولیو برای مدیریت پروژه ساده و حمایتی نیست. افزایش سطح بلوغ شامل فعالیت هایی مانند رسمیت، معرفی قالب و استانداردها است. در حالی که چنین فعالیتی ممکن است  (اولیه) به حجم کار اضافی برای مدیران پروژه ی فرد منجر شود، آنها هر تغییری در توازن قدرت سازمان ایجاد نمی کنند. چنین کسی با یک سطح پایین تر از محاط سازمانی بلکه با یک دستور قوی از رهبری به عنوان مدیر پورتفولیو در این وضعیت خدمت می کند. در نمونه ی ما، موارد C و F انتصاب یک فرد با سطح بسیار بالایی از محاط سازمانی به سرخوردگی مدیر پورتفولیو منجر می شود. او فرصت زیادی برای بهبود شیوه ها و تغییرات یک شبه ندارد، با توجه به محیط نیاز به عمل دارد. نقش مدیر پورتفولیو نه یک رهبر محرک تغییر در مدیریت پورتفولیو بلکه یک مدیر با اطلاعات محدود خواهد بود. یک مدل ترکیبی دیگر سطوح بالای بلوغ مدیریت پورتفولیو و محاط قوی مدیر پورتفولیو است. مدیریت پورتفولیو در سازمان با بلوغ بالا نیاز به یکپارچه سازی با حاکمیت شرکتی، مالکیت اجرایی در سطح هیئت مدیره، مالکیت فرآیند کسب و کار و غیره دارد.
از جمله اینکه فعالیت ها با مسئولیت مدیران ارشد و محرکی برای حرفه ی مدیریت پورتفولیو و ارتقای آن به بالاترین سطح شرکت های بزرگ با هم همپوشانی دارند، به ناچار تغییرات در تعادل قدرت منجر به تنش ها و درگیری می شود.(جوناس، 2010)
این مورد جمع آوری داده ها و ترجمه آن به بینش کسب و کار نیست بلکه در مورد مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار شرکت است. موقعیت مدیر پورتفولیو در اینجا نیاز به ویژگی های اضافی و ویژگی های رهبری قوی دارد. که چنین کسی در صفوف «افسر ارشد» پورتفولیو خواهد بود ، باید پورتفولیو به او داده شود. به عنوان یک مشاور به شدت احاطه شده، باید قادر به توصیه رهبری شرکت در انتخاب های استراتژیک بوده و توصیه هایش باید جدی گرفته شود. در مطالعه ی ما،  مدیر شرکت E  بکار گرفته شود. نمونه چنین وضعیتی به بهترین شیوه آمده است.مدیر پورتفولیو بطور مستقیم با رهبری شرکت تعامل داشته و نیاز به محرک های تغییر دارد. اگر یک تازه وارد با سطح بلوغ مدیریت پروژه ی بالا در چنین سازمانی قرار داده شود ، بدون حمایت های لازم و مشارکت، در خطر افتادن به دام دشمنان در کشمکش اداری خواهد بود. نکته قابل توجه مصاحبه آن است که تقریبا تمام مدیران پورتفولیو  بر موقعیت شان به عنوان یک هدف« سیاسی بی طرف »و مسئول اجرایی برای عملکرد فرایند مدیریت پورتفولیو  بر استاندارد تأکید دارند. برای مدیریت پورتفولیو آنها به دنبال ایجاد و حفظ یک سیستم خط شفاف با تعریف استاندارد PMI مبتنی بر قانون برای جلوگیری از ذهنیت و درگیری های پنهان هستند.


6. نتیجه گیری
در این مقاله ترکیبی از بلوغ سازمانی در مدیریت پورتفولیو و محدوده ی شخصی مدیران پورتفولیو در سازمان های مربوطه ارائه شد. این مطالعه به رشد فزاینده ی پژوهش در مدیریت پورتفولیوی پروژه و به طور خاص، نقش مدیر پورتفولیو در این فرایند کمک کرد. مطالعاتی که جهت آن به سوی مدیر پروژه باشد، بسیار کمیابند. در حالی که این دو موقعیت مطمئنا شباهتهای بسیاری به هم دارند ، نقش مدیر پورتفولیو به خودی خود منحصر به فرد است. با اهمیت رو زافزون مدیریت پورتفولیو در سازمان های معاصر، نقش مدیر پورتفولیو هنوز هم اهمیت بیشتری به دست می آورد.
ادبیات موجود مشخصات یک مدیر پورتفولیوی ایده آل را به تصویر می کشد ما نشان دادیم که هر دو نوع مفهومی و عملی باید با رویکردی متنوع تر دنبال شود. ما بینش ادبیات رفتار سازمانی را بکار گرفتیم و یک ساختار سازمانی که شامل مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم.  یافته های ما، در هیچ مطالعه ی قبلی بدست نیامده است. ما ثابت کردیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفولیو تعیین یک تصویر خاص از مدیر پورتفولیو است که نیاز به تناسب با چارچوب سازمانی دارد .
مشارکت علمی بعدی ما ، پژوهش پیامدهای مهم مدیریتی تحویل ارائه داده است. ما توصیه می کنیم افراد درست را در جای مناسب قرار دهند. در حالی که این توصیه ممکن است بدیهی باشد، پیشنهادات شاهد داستان گونه است که اغلب مربوط به آن مورد نیست. برای ساختن تغییرات موثر در ایجاد شیوه های مدیریت پورتفولیو و حرکت به سطح بلوغ جدید، اغلب یک دستور قوی از مدیران ارشد کافی نیست. سازمان باید قوی باشد، مدیر پورتفولیو باید کاملا جاسازی شده و قادر به راندن تغییر باشد. چنین مدیر پورتفولیویی نه تنها یک متخصص در مدیریت پروژه است بلکه همچنین یک تحلیلگر کسب و کار است که  قادر به توصیه ی رهبری شرکت در مسائل استراتژیک باشد. اگر مدیریت پورتفولیوی پروژه ی پیشرفته، بطور موثر و کارآمد ایجاد شود رهبری شرکت باید خود را برای تغییرات اجتناب ناپذیر در توازن قدرت آماده کند.
سپاسگزاری
نویسندگان از مدیران مصاحبه کننده برای جلسات پربارشان و اینکه اجازه ی استفاده از اطلاعاتشان را دادند  و برای نظرات و اظهارات با ارزش شان سپاسگزاری می کنند.نتایج اولیه ی تحقیق در همایش theIPMA-NL در تاریخ 23 آوریل 2013 (اوترخت، هلند) ارائه شد. نویسندگان از شرکت کنندگان برای نظرات و بازخوردشان سپاسگزاری می کنند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منابع

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A new framework for understanding organisational project management through the PMO.
International Journal of Project Management, 25(4), 328–336.
Beringer, C., Jonas, D., & Kock, A. (in press). Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success.
International Journal of Project Management, in press, available online 8 January 2013.
Blomquist, T., & Müller, R. (2006). Practices, roles, and responsibilities of middle managers in program and portfolio management. Project
Management Journal, 37(1), 52–66.
Burgess, R., & Turner, S. (2000). Seven key features for creating and sustaining commitment. International Journal of Project Management,
18(4), 225–233.
Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence. International Journal of Project Management, 23(1),
7–16.
Crawford, L., Morris, P., Thomas, J., & Winter, M. (2006). Practitioner development: From trained technicians to reflective practitioners.
International Journal of Project Management, 24(8), 722–733.
Gaddis, P. (1959). The project manager. Harvard Business Review, 37(3), 89–97.
Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project
Management, 26(5), 547–555.
Jonas, D. (2010). Empowering project portfolio managers: How management involvement impacts project portfolio management performance.
International Journal of Project Management, 28(8), 818–831.
Kangis, P., & Lee-Kelley, L. (2000). Project leadership in clinical research organisations. International Journal of Project Management, 18(6),
393–401.
Kissi, J., Dainty, A., & Tuuli, M. (2013). Examining the role of transformational leadership of portfolio managers in project performance.
International Journal of Project Management, 31(4), 485–497.
Lloyd-Walker, B., & Walker, D. (2011). Authentic leadership for 21st century project delivery. International Journal of Project Management,
29(4), 383–395.
Mäkelä, K., & Brewster, C. (2009). Interunit interaction contexts, interpersonal social capital, and the differing levels of knowledge sharing.
Human Resource Management, 48(4), 591–613

بررسی نقش مدیر پورتفلیوی پروژه : مقایسه ی یک مدیر داده و یک مشاور استراتژیک

پروژه های متعادل کننده ی جامعه و محیط؛ یک پروژه، برنامه و رویکرد پورت فولیو

چکیده: مسائلی مانند تغییرات شرایط آب و هوایی جهانی، فقر و نابرابری، و استفاده نادرست از منابع، محرک سازمانها برای گنجاندن اصول توسعه پایدار درون استراتژی و عملیات هستند. به تازگی از مدیریت پروژه به دلایل، فقدان حضورکافی دولت برای پاسخ به این مسائل و کمبود تفاسیر محلی و آموزه هایی که موفقیت کمی در پرداختن به این مسائل داشته- اند، انتقاد شده است. در حالی که اصول پایداری می تواند از طریق برنامه ی پورت فولیوی پروژه و مدیریت پروژه به طور فعال ،تحت تأثیر،تشویق و نظارت قرار گیرد. اغلب این مسائل با تبدیل شدن چشم انداز و استراتژی به پروژه بوجود آمده اند. ما مدیریت برنامه و پورت فولیو،که فرصت تکمیل رویایی و پایداری استراتژیک با پایداری عملیاتی است را پیشنهاد می کنیم. علاوه بر این یک برنامه و رویکرد پورت فولیو می تواند به افزایش فرصت به اشتراک گذاری پایداری بین پروژه ها منجر شود. بنابراین پایداری بخش لاینفک فعالیت ها، برنامه ها و فرآیندهای پروژه جهت رسیدن به اهداف سازمان است. در اینجا تمرین حکومت سازمانی و خط پایین سه گانه بین لینکها، فرآیند حمایت استراتژی عملیاتی از یک سازمان است.
کلمات کلیدی: مدیریت پورت فولیوی پروژه ؛ مدیریت برنامه ؛ پایداری ؛ سازمان پروژه.


مقدمه
نظم و انضباط مدیریت پروژه در حال تکامل است این امر نه تنها به دلیل بهبود مداوم یادگیری سازمانی وتشریح هنر مدیریت پروژه است، بلکه به عنوان واکنشی به دنیای در حال تغییر است. دوم اینکه شامل چالش و پاسخ به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوایی، امنیت انرژی، مسائل مربوط به عدالت اجتماعی و کاهش منابع می باشد. پیشنهاد شده که نظم و انضباط مدیریت پروژه در حالت ایده آل برای مقابله با این چالشها قرار داده شود.(انجمن مدیریت پروژه، 2006؛ لوک، 2007؛ تیلور، 2010). با این حال بدنه ی در حال ظهور دانش است که نشان می دهد که استانداردهای فعلی مدیریت پروژه در رسیدگی جدی به مسائل مربوط به پایداری شکست خورده است.(عید، 2011؛سیلویوس شیپر، 2011)کاربران مدیریت پروژه و دانشمندان شروع به پاسخ به این چالش ها با پیشنهاد اختلاط اصول پایداری با استراتژی مدیریت پروژه و عملیات کرده اند، با این حال نیاز به تبدیل این اراده خوب به عمل وجود دارد. بنابراین، نیاز به پایداری به عنوان بخش لاینفک کسب و کار مثل همیشه وجود دارد.
امروزه، بسیاری از فعالیت های سازمانی در قالب پروژه های انجام شده و فعالیت پروژه با استراتژی شرکت های بزرگ ارائه شده اند. مدیریت مدت پروژه به طور فزاینده ای با مدیریت فعالیتهای شرکت های بزرگ گره خورده است. بسیاری از محرک های کلیدی وعوامل توانمند سازی استراتژی، تاکتیک و عملیات مدیریت پروژه که تأثیر مستقیمی بر موفقیت پروژه دارند، در سطح دولتی متمرکز شده اند، در اینجا است که اهداف استراتژیک کلیدی توسعه یافته و برنامه ریزی و ارتباط از طریق تیم پروژه تکمیل می شوند. این سرویس همچنین ساختاری  را فراهم می کند که از طریق آن اهداف پروژه و ابزار نیل به آن اهداف و ابزار نظارت بر عملکرد تعیین می شوند.(ترنر، 2006)  پروژه ی دولتی همچنین ارتباط بین مدیریت پروژه، مشتری ، حامی و مالک آن و سایر ذینفعان را تعیین می کند(ترنر، 2006) اگر مدیریت پروژه به عنوان سمبل اصول توسعه پایدار در فعالیت های روزانه در نظر گرفته شود، این روند باید از سطح دولت آغاز شود. با ابزارهای کلیدی مدیریت پروژه، برنامه مربوط به دولت، پورت فولیو و مدیریت پروژه (PPP)شکل می گیرند، در حالی که یک پروژه ممکن است به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه ی فعالیتهای متصل به هم توصیف می شود، تمام پروژه های ایجاد شده توسط سازمان به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف تجاری استراتژیک شان می باشد و یک برنامه ممکن است به عنوان گروه پروژه هایی که انجام آنها با هم بخشی از سود و یا بهره- وری را فراهم می کنند، دیده شود. (  هیسینگ، 2012 ) این رابطه ی دو سویه بین پروژه ها و استراتژی سازمانی است که مدیریت اثربخش پورت فولیو می تواند روی آن ساخته شود.( آرتو و دیتریش، 2007 کیلن و همکاران، 2012). نقش شرکت دولتی برای تلاش در افزایش پایداری به طور فزاینده ای قابل فهم است. (به عنوان مثال: ارس و کروتر، 2008؛ الکینگتون، 2006؛ اسنییرسون، 2009). به این ترتیب سطح PPP یک نقطه شروع عالی برای افزایش پایداری در پروژه را نشان می دهد، با این حال به رابطه بین پایداری در تحویل پروژه توجه کمی شده است و به پایداری در مراحل کلیدی ایجاد برنامه و پورت فولیو پرداخته می شود.

پایداری در مدیریت پروژه
توسعه پایداری ممکن است به عنوان "توسعه ای که پاسخگوی نیازهای اکنون باشد بدون اینکه توانایی نسل های آینده برای رفع نیازهای شان را به خطر بیاندازد ،تعریف شده است". (WCED1987)،
این تعریف شامل مفهوم نیازها، به ویژه نیازهای ضروری مردم فقیر جهان است که باید اولویت داده شود، و ایده ی محدودیت ها، با تعیین تکنولوژی و سازمان اجتماعی در محیط های قادر به تأمین نیازهای حال و آینده اعمال شده است(WCED،1987) ، در حالی که این تعریف مفید بوده است، در درجه اول نظری یا مفهومی است و به دنبال ارائه راه حل برای مشکل چگونگی تطبیق اصل توسعه پایدار با هدف اساسی کسب و کار (و رتبه ی بعضی پروژه ها) برای ایجاد سود نیست. (ابسن وامید، 2013)در هنگام توسعه پایدار دریک بافت تجاری یا سازمانی ، مفهوم "خط پایین سه گانه" مربوط می شود. اصطلاح، ابداع شده توسط الکینگتون (1999) نشان می دهد که پایداری در مورد یکپارچه سازی جنبه های اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی در یک خط پایین سه گانه است. سازمان به طور فزاینده ای به دنبال چینش بهتر تجارت و فعالیت های پروژه اش با اصول توسعه پایدار است. (کیبل و همکاران، 2003 )شاید محرک اصلی برای چنین ابتکاری ارزش اقتصادی ایجاد شده برای کسب و کار در هر دو زمینه ی عملکرد محصول و هزینه های تولید است. علاوه بر ارزشی که با بهبود شهرت و تصویر شرکت ممکن است ایجاد شود، نه تنها اهمیت خارجی دارد بلکه در داخل به عنوان انگیزه پرسنل مؤثر واقع می شود. ارزش همچنین می تواند از طریق افزایش انسجام درون شرکت ایجاد شود، در حالی که افزایش اثربخشی و انعطاف پذیری بوجود می آید (مولدر، 2006). محرک دیگر ممکن است تمایل رسیدگی به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوا و کاهش منابع باشد، در اینجا پیشنهاد می شود که نظم و انضباط مدیریت پروژه به شکل ایده آلی برای مقابله با این چالش ها قرار داده شود. (لوک، 2007)
مفهوم پایداری در مدیریت پروژه پیشرفت قابل ملاحظه ای در طول چند سال گذشته به دست آورده است با این حال پیشنهاد شده که بسیاری از چارچوب های مدیریت پروژه ی فعلی برای بیان هدف سه گانه ی توسعه پایدار، مثلا، عدالت اجتماعی، بهره وری اقتصادی و عملکرد زیست محیطی مؤثر نیست. (سیلویوس و شیپر 2011، مالتزمن و شرلی 2011، ابسن و امید 2013) اخیرا نهادهای حرفه ای که حاکم بر صنعت مدیریت پروژه  هستند به دنبال ترکیب مسائل مربوط به پایداری به بدنه ی دانش خود هستند. در اینجا، "پایداری بعنوان یک رویکرد زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی توسعه یکپارچه ی نیازهای فعلی بدون به خطر انداختن محیط زیست برای نسل های آینده توصیف شده است " (انجمن مدیریت پروژه 2012، ص. 230)
 با این حال، مانند تعریف WECD از پایداری، این تعاریف تا حدودی فراهم شده ، مدیران پروژه با ابزارها و فرآیندهای مورد نیاز نه تنها اصول پایداری را با محصولات و خدمات ترکیب کرده و تولید هم کردند، بلکه آنها را در فرآیندها و شیوه های تولیدشان هم بکار بردند. مدیران پروژه به طور فزاینده ای خوشان را درگیر در پروژه ها یا بخشی از یک برنامه یا پورت فولیوی پروژه ها به عنوان سازمان های جوینده ی ادغام پروژه ها در ساختار دائمی سازمانی یافتند (جوج دو و مولر، 2006).  اغلب گفته شده که اگر نظم بین تیمی در مراحل اولیه و در طول پروژه وجود داشته باشد توسعه ی پایدار پروژه فرصتی برای موفقیت مالی است.( روبی چود و آنانانتمولا2011، هیسینگر2012، شولز وهوگل 2008) بدین ترتیب سطح  برنامه و یا پورت فولیو فرصت ایده آلی را برای معرفی اصول توسعه پایدار در جهت دهی شان به جریان پایین به بالای سطح پروژه وپشتیبانی آشکار سازی ویژگی های سوددهی فراهم می کند ( پوسکلا 2009 کوپر 2008 ).

برنامه ، پورت فولیو و مدیریت پروژه
به طور روز افزون برنامه ی پروژه و مدیریت پورت فولیو در حال تبدیل شدن به مدل غالبی برای اجرای استراتژی، تحول کسب و کار، بهبود مستمر و توسعه محصول جدید هستند (وینتر و همکاران، 2006)اصطلاح پروژه ، پورت فولیو و برنامه اغلب اشتباه گرفته می شوند، پس شاید مفید باشد که ویژگی های اصلی هر یک از آنها را بطور خلاصه بیان کنیم. یک پروژه اغلب به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه تعریف شده است.       ( PMI 2009 ،ص442،APM  2006،  ص 150)   استراتژی سطح شرکت را می توان با مدیریت پورت فولیوی پروژه و استفاده از برنامه ها و پروژه به عنوان ابزارهای قدرتمند سازمانی مستقر کرد. اجرای پروژه های متعدد مدیریت شده به بطور همرمان، یک پروژه ی چندگانه یا محیط چند پروژه ای  با سازمان ها ایجاد کرده است. پاتاناکولا و میلوسویچ (2009) چنین محیط سازمانی ممکنی را در شکل1 نشان داده اند. چارچوب آن شامل مدیریت پروژه واحد (SPM)، مدیریت گروهی از پروژه های چندگانه (MGMP) و مدیریت برنامه است که در یک پورت فولیو تعبیه شده است.

شکل1. استقرار مدیریت پروژه چندگانه ( اقتباس از پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)
واژه ی SPM توصیف مدیریت تعدادی از پروژه های بزرگ ، عمدتا با ماهیت استراتژیک برای دستیابی به مزیت رقابتی است. با توجه به گستره و اندازه ی شان ، یک مدیر پروژه تمام وقتش را به آنها اختصاص می دهد. چندین پروژه کوچکتر از نظر ماهیت تاکتیکی در MGMP اداره می شود درجه وابستگی متقابل کمتری نسبت به پروژه ای با اهداف و مقاصد متفاوت دارند. در یک برنامه، پروژه ها وابستگی متقابل داشته و در هدف مشترکند. برای این برقراری نویسندگان معتقدند مدیریت پورت فولیو یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده ای برای پروژه های راهنما نیست. علاوه بر آن ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و هم افزایی ایجادشده است. برای رسیدن به این مقصود، بلیچ فلت و اسکرود( 2008، ص. 358) پیشنهاد می کنند …”فعالیت های مدیریتی مرتبط با غربالگری اولیه، انتخاب و اولویت بندی و پیش سازماندهی همزمان پروژه ها [پروژه] پیشنهاد، درتخصیص پورت فولیو و تخصیص مجدد منابع به پروژه با توجه به اولویت شان”. این فرایند پویا است و شامل بررسی مداوم فعالیت و پروژه های  ورودی جدید است. در انجام این کار، ممکن است چارچوبی برای اهداف تصمیم گیری جهت انتخاب پروژه های درست و اختصاص منابع به آنها در نظر گرفته شود.(کوپر و همکاران، 1999) اهداف پورت فولیوهای پروژه که توسط کار کوپر، اجت، و کلین اشمیت(2001) پیشنهاد شده عبارتند از:
• حداکثر ارزش با توجه به اهداف شرکت
• جهت استراتژیک
• تعادل پورت فولیو در همترازی با استراتژی
الونن و آرتو (2003، ص 395) می گویند مدیریت پورت فولیو در این باره است: "انجام پروژه های درست، ایجاد لینکی از پروژه ها به استراتژی سازمان و اتخاذ همزمان دیدگاه بلند مدت". پورت فولیوی A تمام پروژه های یک سازمان برای رسیدن به اهداف تجارت استراتژیک شان است (کوپر و همکاران، 1999آرتو) و (دیتریش، 2004؛ پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)که می تواند تمام پروژه ها برای یک شرکت و یا تمام اهداف پروژه ها برای یک بخش یا تجارت در یک شرکت بزرگ باشد.( به عنوان مثال شکل 1) . در میان چیزهای دیگر، سطح پورت فولیو اداره خواهد شد، در سراسر ساختاردهی پورت فولیو (یعنی چرخه عمر پروژه، استانداردها، مخزن اسناد، و ابزار پورت فولیوی پروژه)، مدیریت منابع (به عنوان مثال در تنظیم شکل 1 در سطوح مختلف اعمال شده )، پورت فولیوی راهنما (مولر و همکاران. 2008)، و یادگیری سازمانی و بهره برداری پورت فولیو (جوناس، 2010) حاکم شده است.
این برنامه چارچوبی برای گروه بندی پروژه های موجود و یا تعریف پروژه های جدید  به مجموعه های منسجم متمرکز  در تمام فعالیت های مورد نیاز برای رسیدن به مجموعه ای از مزایای عمده است (؛ ترنر1999، پله گرینلی 1997)
 با توجه به معیارهایی که اجازه می دهد بالاترین تناسب استراتژیک را داشته باشند برنامه ها آغاز شده و پروژه ها انتخاب می شوند. (2006، APM  )تحویل خاص هر پروژه ی زمانی اینگونه می تواند تعریف شود که هر پروژه ی شروع شده باید با اهداف استراتژیک برنامه همردیف شود. این برنامه معمولا طولانی مدت (اغلب سالها) است و سطح ادغام تا حد زیادی می تواند بین پروژه ها و شرکت ها متفاوت باشد. این برنامه پروژه به این شکل هماهنگ و اداره می شود: رسیدن به یک هدف مشترک و یا استخراج مزایایی که اگر آنها به طور مستقل اداره می شدند در غیر این صورت کسب نمی شد (پوسکلا و همکاران، 2001)  همچنین مفید بودن رسمیت شناختن الگوی برنامه به عنوان پارادایم"  عملکرد" (ثری،2002) را باید دید. در مورد اهداف روشن و قابل حمل و تکنیک های کنترل قوی تعبیه شده در روند کنترل  اجرای طرح با پروژه ها مرتبط است. رویکرد برنامه و پورت فولیو ارتباط نزدیکی با استراتژی ها، ارزش ها، چشم انداز و حکومت سازمان پروژه های در حال اجرا دارد. در بیشتر موارد، مدیر ارشد اجرایی یک سازمان چشم انداز ارائه می کند ، در هیئت مدیره ،مدیریت ارشد منجر به تنظیم استراتژی سازمانی خواهد شد (میلور 2010، ص. 51) روش دیگر این نقش ممکن است نشستن با مشتریان ،  ارائه ی مشاوره و یا مشتری است. برای اولی، استراتژی سازمان باید معیارهای انتخاب پورت فولیو را تعیین کند، که به نوبه خود برنامه متمرکز تعیین  میشود بنابراین برای انتخاب پروژه های مناسب ، اولویت های همسو با استراتژی سازمانی تعیین می شود. می تواند در شکل 2 دیده شود.( میلور 2010 ، ص 51)      APM  به وضوح معتقد است که حکومت برنامه ها ی پورتفولیو به عنوان یک زیر مجموعه ی حکومت شرکت های بزرگ است که (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 8) این مجموعه ها خارج از اصول 13 حکومت مدیریت پروژه اند. اصل 5 اتصالات حکومت مدیریت پروژه با پایداری: «یک ارتباط منسجم و پشتیبان قابل اثبات بین پروژه و استراتژی تجارت و سیاست ها وجود داشته باشد، برای مثال اخلاق و پایداری" (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 9) در حاکمیت شرکتی سطح پایداری به عنوان یک منبع موفقیت پذیرفته شده است، بنابراین پورتفولیوی پروژه باید نشان دهد که چگونه به این پایداری اثربخش پرداخته می شود.

بنابراین پایداری می تواند رویایی، استراتژیک و عملیاتی باشد. مسئولیت و پاسخگویی بطور بالقوه می تواند در بسیاری از سطوح مشتری و یا حامی پروژه ، از طریق مدیر پروژه و تیم پروژه جای بگیرد. سوال این است که پس از آن باید مسئولیت و پاسخگویی برای پایداری کجای پروژه ، برنامه ی پروژه ها و یا پورتفولیوی پروژه جای بگیرد؟ ما دوباره فرآیند استراتژی سازمانی میلور را در نظر می گیریم (2010) نه تنها محل اصول پایداری را می بینیم، بلکه همانطور که در شکل 4 نشان داده شده مسئولیت پایداری رویایی و استراتژیک به طور طبیعی در سطح مدیر عامل شرکت و مدیریت ارشد جای گرفته است. در واقع به طور فزاینده ای در مورد توسعه پایداری مدیر ارشد (CSO) در درون ساختار شرکت های بزرگ بسیاری از سازمان ها نشسته است (لوبین و استی، 2010) مسئولیت و پاسخگویی برای ثبات عملی در سطح مدیر پروژه پیشنهاد می شود. بسته به تنظیمات پروژه، مسئولیت ممکن است در سطوح مختلف با تمرکز و مفاهیم پاسخگویی بسیار متفاوت باشد.این نتایج با یک فاصله در سطح
پورت فولیو و مدیریت برنامه است. نویسنده نشان می دهد که در این سطح نقش پایداری یکپارچه قرار می گیرد .همانطور که قبلا اشاره شد، پورتفولیو و مدیریت برنامه یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده برای پروژه های راهنما نیست. ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و ایجاد هم افزایی را فراهم می کند. بنابراین مدیر برنامه و مدیر پورتفولیو باید برای تضمین انتخاب پروژه به ارزش های پایداری سازمان پایبند باشد، و این که پروژه های انتخاب شده اصول استراتژیک پایداری را دارندعلاوه بر این مدیر برنامه و پورتفولیو در جای ایده آلی قرار داده شده به منظور جلب درس های آموخته شده در طول اجرای پایداری به عملیات پروژه ی فردی و دانش در سراسر پروژه ی پورتفولیو انتقال دهد.

موضوعاتی که در آنجا جاسازی و ذکر شده منجر به این پرسش می شود که چگونه این پایداری را ادغام کنیم .یک  پیشنهاد این است که از طریق توسعه دفتر مدیریت پروژه انجام شود (PMO).
 PMO یا پورت فولیو (ترکیب فعالیتهای شرکت) ، برنامه ها و دفتر پروژه (P3O) است که بعنوان اداره تجارتی دولت نامیده می شوند. (2008)،که می تواند یک تاثیر مثبت در ایجاد و حفظ ارتباط بین فعالیتها، برنامه ها و پروژه ها ایجاد کند.
PMO یک راهنمای دولتی برای اجرای "  دفتر فیزیکی همه جانبه ی منفرد " است که به یک محیط پیچیده تر با ساختار دائم و موقت اشاره دارد. (اوجی 2008 ) در حالی که قابل درک است که هیچ مدل جهانی برای PMO وجود ندارد، اجزای یکپارچه ای وجود دارند که می توانند مانند یک مرکز عالی حیاتی باشند (COE) و فرض می کند مسئولیت هماهنگی در روش ها و فرآیندها(OGC) (2008)برای اجرای پایداری مناسب وجود دارد.  پهنه ی طولانی مدت PMO چندین سال است که می تواند به سازمان برای تمرکز بر پایداری  به مقررات در محل پروژه های در حال اجرا کمک کند و یا به دستورات مدیران هیئت مدیره سازمان متمرکز شود.
هرت و توماس (2009) معتقدند  نبایدPMO کوتاه مدت باشد ، اما به جای PMO ی پایدار و مؤثر می توانند ارزش اضافی "با تغییر و بازسازی خودشان بوجود آورند –تا زمانی که بر اصل پیشرفت مدیریت پروژه در سازمان متمرکز باشند." PMO ای که برای رسیدگی به مشکلات خاص تشکیل شده، می تواند اهداف و مقاصد جدید را شناسایی کند (درد و توماس، 2009) که قطعا می تواند اهداف پایداری و مقبول دولتی، باعامل PMO به عنوان یک قهرمان این اهداف باشند و همچنین به عنوان یک چشم انداز و نقش نظارتی جدید تشکیل شود.  رایج ترین تعریف PMO می تواند به عنوان یک دفتر مرکزی خدمت رسان، یک واسطه بین تیم تحویل پروژه و سازمان گسترده تر خلاصه شود (میلور2010). ویژگی ها و نقشهای PMO متفاوت است، هر سازمان PMO ی منتخب مناسبی می خواهد که عملکرد آن را با توجه به سود در نظر بگیرد. (آبری، هابز و تویلییر، 2007؛  آبری، هابز و تویلییر  2008)
بحث های زیادی پیرامون نقش PMO وجود دارد ، با این حال موضوع اساسی همه ی نقشهای پیشنهادی این است که یک مکانیزم دولتی یکپارچه وجود داشته باشد. (آبری، هابز و تویلییر 2007، آبری و همکاران، 2011؛ آبری، هابز و تویلییر، 2008) بحث نسبتا پراکنده ی دولت از طریق PMO (آنگر و همکاران، 2012) اهمیت مترجم معتبر با صلاحیت و مسئولیت های مختلف را به رسمیت می شناسد. ترنر و کیگان (2001) دو نقش کارگزار و مباشر را تقسیم می کنند. آنگر و همکاران (2012) این پیشرفت سریع  مدیریت فعالیت پروژه به هماهنگ کننده تضمین می کند که سازمان پروژه های درست را تحویل می دهد. (راج گوپال، مک گوین و والر، 2007) در حالی که کنترل کننده بین نقاط انتقال تیم های پروژه و مدیریت ارشد اطلاع رسانی می کند و پشتیبان پیشرفت مستمر و افزایش استانداردها را به روز رسانی می کند.جوناس (2010) وظایف مدیریتی را به: ساختار ترکیب فعالیتها، مدیریت منابع، هدایت ترکیب فعالیتها و یادگیری سازمانی تجزیه می کند. به همان ترتیب تلر و همکاران (2012) نشان می دهند که ارزش و تاثیر استاندارد کردن روال و پروسه برای تحویل هر دو پروژه و فعالیتها به طور مستقل با تولید اطلاعات بهتر و سطوح بالاتر موفقیت فعالیتها در ارتباط است. این به نوبه خود باعث بهبود شفافیت و مقایسه در محیط فعالیتها شده و با یک فرآیند اطلاعات تعریف شده ی مورد نیاز ، منجر به بهبود دسترسی و جامعیت داده ها شده است.

نتیجه گیری
به منظور افزایش پایداری درون پروژه ها و مدیریت پروژه و مسائل مربوط به پایداری ، ذکر تعدادی از سطوح مورد نیازاست. این مقاله پیشنهاد میکند که برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با ثبات عملیاتی کاربردی در سطح پروژه های فردی یک فرصت ادغام رویایی و محرک پایداری استراتژیک از سمت بالا،  با کاربرد پایداری عملیاتی در سطح پروژه ی فردی ارائه دهد. ویژگی های ساختاری یک PMO می تواند به عنوان یک مرکز برای نقاط انتقال دولت موقت از مواجهه ی مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR)  خدمت کند. پروژه، برنامه و مدیران فعالیتها باید یک رویکرد و سیاست پایدار برنامه ریزی کنند و بسازند و با کارآمدترین شیوه در نتیجه ی ارائه مزایای مورد نیاز برای پاسخگویی به انتظارات ذینفعان و برای به حداکثر رساندن منابع تلاش کنند.
ترکیب فعالیتها اجازه می دهد تا یک استاندارد منظم بتواند همراستا با اهداف استراتژیک تنظیم شود. قابلیت مقایسه و شفافیت ارزش های سازمانی مانند پایداری اجازه می دهد یک مکانیزم یادگیری سازمانی به پروژه هایی که در غیر این صورت به سختی حاصل می شد، ایجاد شود. هر کس به درک فلسفه نیاز دارد ، نقش و ساختار اطراف آنها را بدانیم. باید یک هدف مشترک و ارتباط شفاف در سراسر سازمان برای کمک به رسیدن به اهداف وجود داشته باشد. شرکتها میتوانند از تمام سطوح ساخته شده برای حل مشکلات و اطلاع سیاسی کمک بگیرند. مهم این است که مردم به درستی آموزش دیده و مسائل مربوط به پایداری را درک کنند به طوری که بتوانند پیشرفت را ببینند. ذینفعان داخلی و خارجی نیاز دارند بدانند چه قوانین و مقرراتی وجود دارد که آنها باید بپذیرند و با قبولشان نباید نقض شوند. ماهیت طولانی مدت برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با طبیعت موقت مدیریت پروژه با توسعه پایدار اهداف بلندمدت مطابقت داشته باشد. این بدان معنی نیست که پایداری در پروژه نمی تواند در خارج از یک مدل برنامه و یا فعالیتها رخ دهد، بلکه رویکرد PPP و PMO می توانند فرصت افزایش پایداری ادغام درون سازمان هایی که پروژه های متعددی را اجرا میکنند، ارائه دهند. نویسندگان پیشنهاد می کنند که این کمک به عنوان ابزاری برای بحث تحریک نقش مدیر پروژه، برنامه و مدیریت پورتفولیو و دولت و در کل برای حصول اطمینان از اینکه تجارت و مزایای تجاری یک پروژه در تعادل با کسانی که از جامعه و محیط زیست هستند، باشد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منابع
APM (2006). APM Body of Knowledge (5th ed.). Buckinghamshire: Association for Project Management.
Aras, G., & Crowther, D. (2008). Governance and sustainability: An investigation into the relationship between corporate governance and
corporate sustainability. Management Decision, 46(3), 433-448
Artto, K. A., & Dietrich, P. H. (2004). Strategic business management through multiple projects. The Wiley guide to managing projects, 144-76.
Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: practices and performance. Journal of product
innovation management, 16(4), 333-351.
Cooper, R.G, Edgett, S., & Kleinschmidt, E. (2001). Portfolio management for new product development: results of an industry practices study.
r&D Management, 31(4), 361-380.
Cooper, R. G. (2008). Perspective: The Stage??Gate® Idea??to??Launch Process—Update, What"s New, and NexGen Systems*. Journal of Product
Innovation Management, 25(3), 213-232.
Ebbesen, J. B., & Hope, A. J. (2013). Re-imagining the Iron Triangle: Embedding Sustainability into Project Constraints. PM World Journal II(III).
Eid, M., 2011. Integrating Sustainable Development into Project management Processes.
Elkington, J. (1999). Cannibals with forks. Capstone.
Elkington, J. (2006). Governance for Sustainability. Corporate Governance: An International Review, 14(6), 522-529.
پروژه های متعادل کننده ی جامعه و محیط؛ یک پروژه، برنامه و رویکرد پورت فولیو
...

چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

الان دیگه تفاوت محصول و نتیجه رو می‌دونیم. حالا وقتشه درباره ارتباطشون صحبت کنیم.

فرض کنین وضعیت درمانی تو یه شهر کوچیک خوب نیست و دولت تصمیم می‌گیره بهترش کنه. این الان چیه؟
بهبود وضعیت درمانی تو فلان شهر، می‌شه «نتیجه».
حالا برای رسیدن به این نتیجه یه راه حل پیدا می‌کنن: راه‌اندازی یه درمانگاه. این می‌شه «محصول». برای ساخت اون محصول هم یه پروژه تعریف می‌شه.

تو این مثال ارتباط بین نتیجه و محصول خیلی قویه و تقریبا می‌تونیم مطمئن باشیم که محصول ما رو به نتیجه می‌رسونه. بیست سال پیش هم همین ارتباط وجود داشته و احتمالا بیست سال دیگه هم اوضاع همین باشه. پس مطمئنیم که تو مدت مثلا یک یا دو سالی که پروژه در جریانه بی‌معنی نمی‌شه.
وقتی اوضاع اینطوره، می‌تونیم با خیال راحت همون اول محصول رو تصور کنیم، بعد به دقت طراحی و برنامه‌ریزیش کنیم. بعد طبق برنامه و طرح اجراش می‌کنیم و همه چیز به خوبی و خوشی پیش می‌ره.

این می‌شه یه پروژه متعین. من متعین رو معادل predictive استفاده می‌کنم و می‌دونم که به نظرتون عجیب میاد، ولی معادل بهتری به نظرم نمی‌رسه.
تو یه پروژه متعین مسیرمون رو از ابتدا تعیین می‌کنیم و بر همون اساس حرکت می‌کنیم، چون مطمئنیم که محصول پروژه ما رو به نتیجه می‌رسونه.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

خوب، حالا به نظر شما وضعیت همیشه همینطوره؟ آیا همه محصول‌ها چنین ارتباط قوی‌ای با نتایج دارن؟ می‌تونین حالت‌هایی که متعین نیستن رو تو تجربه‌هاتون پیدا کنین؟

Tailor it

There are many reasons why you cannot follow the PRINCE2 manual line by line, and succeed. The key reason is that it’s generic, and you cannot use it out of the box. Every project has its own environment and the methodology should be “tailored” for it. 

A common problem is having PRINCE2 implemented in the project without any thoughts and without tailoring. The result is usually an extreme bureaucratic environment that everyone hates, and doesn’t bring any benefits.

A good example for tailoring is the Checkpoint Report. It’s a performance report that Team Managers send to the Project Manager periodically. Should it exist? Yes, always. Should it be a long document? No! If the project is simple, the Checkpoint Report can be even a simple telephone call on certain time to discuss certain things. That’s proper tailoring.

The seventh core principle is: Tailor to suit the project environment.
Tailor it
Remember that all successful project management systems are simple. 
OK, we’ve reviewed all seven core principles of PRINCE2. Which one is your biggest weakness in your projects?
We’ll have a recap tomorrow.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

محصول یا نتیجه

درس امروزمون درباره تفاوت و ارتباط محصول و نتیجه‌س، که برای درک چابکی خیلی مهمه، هرچند که درک درستش برای سیستم‌های سنتی هم واجبه.
 
چرا پروژه رو انجام می‌دیم؟
برای این‌که محصولی تولید کنیم.
چرا محصول رو تولید کنیم؟
برای این‌که نتیجه‌ای انتظار داریم.
چرا نتیجه‌ای انتظار داریم؟
چون می‌خوایم باهاش به منافعی برسیم.
چرا می‌خوایم به منافع برسیم؟
 
دیگه از این‌جا به بعد سوال و جواب یه مقدار فلسفی می‌شه و می‌ذاریمش برای یه موقع دیگه.
حالا بیاین همون سوال و جواب رو با مثال تکرار کنیم:
 
چرا پروژه استقرار شیرپوینت رو انجام بدیم؟
چون می‌خوایم باهاش یه سیستم مدیریت اسناد به وجود بیاریم (محصول).
چرا می‌خوایم یه سیستم مدیریت اسناد داشته باشیم؟
چون می‌خوایم وضعیت مدیریت اسنادمون بهتر بشه (نتیجه).
چرا می‌خوایم وضعیت مدیریت اسنادمون بهتر بشه؟
چون الان داریم سالی فلان قدر ضرر می‌دیم به خاطر مشکلات سیستم مدیریت اسنادمون و می‌خوایم جلوی اون رو بگیریم (منافع).
 
خوب، حالا فرقی نداره پروژه چطوریه، باید یه بار هم مسیر رو برعکس طی کنیم:
 
پس می‌خوایم جلوی ضررهامون رو بگیریم. آیا الان ضرر بزرگ‌تری نمی‌کنیم یا فرصت بهتری برامون وجود نداره که روی اون تمرکز کنیم (منافع > نتیجه)؟
نه!
خوب، پس همون سیستم مدیریت اسنادمون رو بهبود می‌دیم. حالا چطوری می‌تونیم این کار رو بکنیم (نتیجه > محصول)؟
گفتم که، با شیرپوینت.
راه حل‌های دیگه چیه؟ باید اون‌ها رو با هم بسنجیم و ببینیم بهترینش چیه، همینطوری که نمی‌تونیم بریم سراغ شیرپوینت.
 
و صحبت همینطور ادامه پیدا می‌کنه تا به محصول مناسب برسیم.
مثال محبوب من درباره آسانسوره که قبلا هم تو سایت درباره‌ش نوشتم. شرکتی می‌خواسته سرعت آسانسورهاش رو زیاد کنه (محصول). ولی یه تحلیل‌گر بهشون کمک می‌کنه که به جای این‌که روی محصول تمرکز کنن، به نتیجه فکر کنن. نتیجه‌ای که می‌خواستن بگیرن این بوده که مردم تو آسانسور خسته نشن و سریع‌تر کردنش فقط یکی از راه حل‌های ممکن بوده. پس یه قدم می‌رن عقب تا به «نتیجه» برسن و این دفعه با هوشیاری میان جلو به سمت بهترین «محصول» ممکن. محصولی که انتخاب می‌کنن این بوده که تو آسانسورها آینه نصب کنن! بله، وقتی آینه رو نصب می‌کنن دیگه کسی حوصله‌ش سر نمی‌رفته و از پایین بودن سرعت آسانسور شکایت نمی‌کرده.
 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

همیشه باید تمرکزمون روی نتیجه باشه و مطمئن باشیم که محصولمون ما رو به نتیجه می‌رسونه. تو درس بعد در مورد حالت ساده ارتباط نتیجه و محصول که مبنای روش‌های سنتی هست صحبت می‌کنیم. تو این فاصله پروژه‌هایی که می‌شناسین رو مرور کنین و ببینین محصول و نتیجه‌شون چی بوده و این ارتباط به خوبی برقرار بوده یا نه. خیلی خوبه که به پروژه‌های داخلی شرکتتون که مثلا برای بهبود یه سیستمی بوده هم فکر کنین.

محصول یا نتیجه

چابکی در پروژه - واژه‌ها و معانی‌شون

اولین قدممون اینه که با چنتا واژه کلیدی آشنا بشیم. اولین قاعدتا اینه: Agile
«اجایل» تو انگلیسی صفته و به دو معنی به کار می‌ره:

1. سریع و ساده حرکت کردن
2. سریع و هوشمندانه فکر کردن

اگه دوست دارین می‌تونین معنیش رو تو دیکشنری محبوب من، Oxford Advanced Learner’s چک کنین: http://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/agile?q=agile
مثلا The turtle was nothing compared to the agile rabbit: لاکپشت در مقابل خرگوش چابک هیچی نبود.
یا With your agile mind, solving the puzzle is a piece of cake: با سرعت و توانایی استدلالی تو، حل کردن این معما مثل آب خوردنه.
 
تو فارسی «اجایل» رو به «چابک» ترجمه می‌کنیم، که به نظرم خیلی هم ترجمه قشنگیه، چون نوعی ظرافت و هوشمندی رو هم در کنار سرعت می‌رسونه. علاوه بر اون، «چابک» کمتر از «سریع» استفاده می‌شه و در نتیجه برای نام‌گذاری یه مفهوم خاص مناسب‌تره.
 
یه عبارت دیگه هم که کمابیش استفاده می‌شه و خصوصا من خیلی بهش علاقه دارم Agility هست، به معنی «چابکی». فرقش اینه که این عبارت اسمه و نه صفت، در نتیجه تو خیلی از جمله‌ها بهتر و قشنگ‌تر قرار می‌گیره. ولی فرق دیگه‌ای ندارن، فقط بستگی داره آدم بخواد تو چه نوع جمله‌ای ازشون استفاده کنه.
 
این دو واژه Agile (چابک) و Agility (چابکی) تو سال‌های اخیر هم به عنوان صفت و اسم به کار می‌رن و هم برای اشاره کردن یه مفهومی تو اجرای پروژه. قاعدتا از اینجا به بعد دیگه کاری به کاربرد اولشون نخواهیم داشت ;)  البته یه چیزی هم که خوبه بدونین اینه که از این دو واژه تو گفتار روزمره و خارج مفهوم پروژه‌ایشون چندان استفاده نمی‌شه.
 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

خوب، فکر می‌کنم دیگه برای امروز کافی باشه. امیدوارم روز خوبی داشته باشین. فردا یه درس ساده و کوتاه دیگه با هم داریم در مورد تمایز محصول و نتیجه، که نقطه شروعمونه برای درک چابکی.
 

Planning the Scope

The first step in planning the scope of a project is to identify the requirements. Let’s take an office building. The customer [user] wants to hold its important meetings in the building (obviously). So, we need to have a conference room. What are the requirements for the room? For example, what’s the required capacity?

Then, we have to identify the building elements of the product. My preferred way is to use a mind-map. It starts with the final product, and then shows the main elements of the product in the next level. Those elements are broken down into smaller ones, and so on.

This is a great way to identify the scope, because that breakdown helps you find the gaps. You don’t have to use a mind-map (though I highly recommend it), but whatever you do use should be a hierarchical list. That hierarchical list of the building elements (deliverables) is called a WBS.

WBS stands for Work Breakdown Structure, and it is a terrible name for this concept! It’s misleading because of the word “work”. Most people think it’s a grouping for project activities, but that’s not right. If you see it like that, and probably deal with a WBS only in the scheduling software, please stop. Just try it once. Identify the building elements of a product with a mind-mapping software in a facilitated workshop. You’ll be amazed by the number of problems you prevent.

So, to understand the product, we need to define its scope and quality. How should we plan quality?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

دیسیپلین های مدیریت پروژه

دیسیپلین های مدیریت پروژه
اگر با رویکرد فازبندی به مدیریت پروژه نگاه کنیم، یکی از جنبه های مهم آن، دیسیپلین های مختلف مدیریت پروژه است. یک راننده مسابقات اتومبیل رانی را درنظر بگیرید. او برای شرکت در مسابقه باید کارهایی را به ترتیب انجام دهد؛ مثلاً او تنها زمانی می تواند به اتومبیل خود سوار شود که چرخ ها، موتور و سایر قسمت های آن را بررسی کرده باشد. در طی مسابقه نیز اگر هنگام رسیدن به پیچ های مسیر، فرمان را به موقع نگرداند و یا فشار کافی بر پدال ترمز وارد نکند، مسابقه را از دست خواهد داد. او برای رسیدن به موفقیت، به تبحر کافی در دیسیپلین های مختلف رانندگی، مانند دورزدن، دنده عوض کردن، و ... نیاز دارد.
مدیران پروژه نیز باید در دیسیپلین های مختلف مدیریت پروژه مهارت داشته باشند. این دیسیپلین ها عبارتند از:
مدیریت ذی نفعان پروژه
مدیریت ریسک
مدیریت وقایع پیش بینی نشده
مدیریت منابع
مدیریت فعالیت ها
مدیریت کیفیت
کنترل تغییرات پروژه
مدیریت تیم پروژه

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

این دیسیپلین ها باید در فازهای مختلف پروژه به درجات متفاوت، مورد استفاده قرار گیرند. یک مدیر پروژه ماهر لازم است بداند که چه موقع و به چه میزان باید هر یک از دیسیپلین های فوق را اِعمال نماید.

دیسیپلین های مدیریت پروژه

چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟

چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟
این صحنه را تصور کنید؛ در جلسه هفتگی همراه با دیگر دست اندرکاران پروژه مشغول ارزیابی عملکرد سازمان های مختلف هستید. شما به عنوان برنامه ریز و کنترل کننده همان برنامه، مغایرتها را به دیگران تذکر می دهید: "شما قرار بوده این فونداسیون را دو روزه تمام کنید ولی اینک یک هفته می گذرد و همچنان ناتمام مانده است!"
پاسخ می آید:"معلوم است که این مدت باید طول بکشد. بچینگ به دلیل خرابی یک قطعه سه روز است که از کار افتاده و به هر دری می زنیم نمی توانیم قطعه یدکی را پیدا کنیم. اگر می توانید در این زمینه به ما کمک کنید."
شما در جواب ادامه می دهید:" آخر این هم شد دلیل؟ خوب تا بچینگ راه بیفتد می رفتید از سایت همسایه مقداری بتن قرض می کردید، بعد برمی گرداندید. آقا مثل اینکه شما این کاره نیستید! این که مشکل حساسی نیست."
پیمانکار می گوید:"اصلاً سیمان در منطقه نایاب شده، چون نزدیکترین کارخانه سیمان به علت تعمیرات اساسی، کوره خود را خاموش کرده و اگر بخواهیم از جای دیگر سیمان تهیه کنیم دو برابر قیمت را باید پرداخت کنیم. این مشکل فقط با دخالت کارفرما حل می شود."
بحث بالا می گیرد و هر یک از طرفین به ابراز نظر ادامه می دهند. نهایتاً شما که برنامه ریز هستید می پرسید:"بالأخره کی کار را تمام می کنید؟"
پاسخ می آید:"اگر امکانات اجازه دهد تا اول هفته آینده."
شما در پایان می گویید: "دفعه بعد نیایید و همین موضوعات را به ما تحویل دهید. آقا این پروژه را مدیریت کنید."
در سناریوی بالا چه اتفاقی افتاد؟ کار ساخت یک فونداسیون به تعویق افتاد و موضوعات متعدد بدون تعیین عواقب معلق ماندند. اشکال کار کجاست؟ اشکال اصلی این کار در این است که برنامه ریز به وظایف عملیات خود آشنا نیست. برنامه ریز برای اینکه به پیمانکار اثبات کند حداقل به اندازه وی به دانش ساخت فونداسیون آشناست به جای اینکه دغدغه برنامه را داشته باشد به بحث راجع به مسائل فنی می پردازد. شاید به این طریق می خواهد پیمانکار را از زدن انگ اینکه "برنامه ریز با امور پروژه آشنا نیست" بازدارد. اما این، کار برنامه ریز و کنترل کننده همان برنامه نیست. بسیار خوب، پس از عارضه یابی بهتر است بگوییم که کار برنامه ریز چیست.
برنامه ریز و کنترل کننده پروژه باید کارهای زیر را انجام دهد:
برنامه ریزی پروژه
پایش پروژه به صورت دوره ای در سطوح متناظر برنامه
کنترل پروژه به صورت دوره ای در سطوح متناظر برنامه
محاسبه اثربخشی اجرای برنامه بر پروژه
تعیین عواقب اجرای کار بر برنامه
همانگونه که مشاهده می نمایید برنامه ریز پروژه، اولین مدافع و نگاه دارنده برنامه در پروژه محسوب می شود. برای مباحث فنی و مهندسی، ناظرین حضور دارند. اما قبل از نتیجه گیری، یک موضوع دیگر را نیز باید به این بحث اضافه کنیم و آن، فلسفه تسهیم ریسک برنامه است. توجه کنید که هر برنامه ای با ریسک مواجه است. یعنی اینکه با احتمالی آنچه پیش بینی شده است، اتفاق نمی افتد. این ماهیت برنامه است، در غیر این صورت برنامه ریزی به جای پیش بینی به پیشگویی می پرداخت.
اما ریسک را چگونه مدیریت کنیم؟ قدم اول این است که روش تسهیم ریسک را تعریف کنیم. مثلاً می توانیم فعالیت های مربوط به یک برنامه را به قدری دقیق تعریف کنیم که هر فعالیت دارای یک مجری باشد. در آن صورت توافق می کنیم که چنانچه به هر دلیل مجری نتواند فعالیت را در زمان مقرر انجام دهد، به میزان معینی خسارت بپردازد. این مجری می تواند در بدنه کارفرما باشد یا پیمانکار یا مشاور یا مدیریت. نحوه تسهیم ریسک برنامه در قرارداد پروژه باید ذکر گردد تا برنامه پروژه دارای تضمین اجرایی باشد. با توجه به این موضوع و قدم هایی که در بالا به آنها اشاره شد، سناریوی اول این نوشتار به این صورت بازنویسی می گردد:
برنامه ریز: "قرار بوده که امروز ساخت فونداسیون به اتمام برسد ولی هنوز تمام نشده است. این را مدارک ما و ناظرین پروژه شهادت می دهند (قدم 1)."
پیمانکار: "درست است ولی بچینگ ما سه روز است که خراب است."
برنامه ریز: "بسیار خوب، شما 3 روز در اجرای این فعالیت تأخیر دارید (قدم 2). این عقب ماندگی پیشرفت پروژه را در این دوره 2/0 درصد کاهش خواهد داد (قدم 3). این 2/0 درصد به واحد امور قراردادها عرضه خواهد شد تا در صورتحساب شما برای این دوره منظور گردد (قدم 4). باید زمان جدید در برنامه دوره آینده منظور شود (قدم 5)."
همانگونه که مشاهده می کنید تمامی صحبت ها در زمان کنترل برنامه در سناریوی دوم در مورد برنامه است نه در مورد ساخت فونداسیون، آنگونه که در سناریوی اول به آن پرداخته شده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مغایرت اجرا با برنامه نباید به ابزاری برای تحقیر تبدیل گردد. در عین حال برنامه ریز نباید به جای پرداختن به موضوع اصلی کارش، که همانا حراست از برنامه و پروژه است، به موضوعات فرعی (فرعی در محدوده برنامه ریزی) بپردازد و از موضوع اصلی فاصله بگیرد. با درج شیوه تسهیم ریسک برنامه، به صورت تفصیلی، در قرارداد هم زمینه تضمین اجرای برنامه فراهم خواهد شد.

 چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟

Delegation and Escalation

No one likes being micromanaged. When you do so, and when you fail to delegate, you will face multiple problems, including:

• You won’t have enough time for more important things
• You’re not using the potentials in your team
• You’ll miss the buy-in of team members

We should delegate. However, there are also some problems with delegation. Most notably, sometimes important decisions are made in lower levels of hierarchy, where people do not have the required high-level understanding.

The fifth core principle is Manage by Exception. 

It provides you with a structured system of delegation and escalation. We recognize the project targets (time, cost, scope, quality, etc.) and define tolerances for each level. For example, we say that the team leader is responsible for making decisions that do not have monetary consequences larger than €10,000. Then, if the monetary consequence is lower than that, we expect the higher manager to let the team leader handle it, and when it’s higher, we expect the team leader to escalate it to the higher level. 

That’s it for the fifth principle. Let’s move on to the next one… for tomorrow of course. My question this time is: what should be your focus, the work, or the product? What’s the consequence of each approach?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

7 قانون برای تضمین شکست پروژه

7 قانون برای تضمین شکست پروژه
رعایت قوانین زیر، شکست کامل پروژه شما را تضمین می کند؛ می توانید با مسئولیت خود، آنها را امتحان کنید!
فقط تحویل دهی.
به خاطر داشته باشید که وظیفه اصلی شما تحویل دادن نتایج در موعدهای مقرر است. آنقدر توجه خود را به این مسئله معطوف دارید که مسائل فرعی مانند تضمین کیفیت، تست ها، ارتباطات، مدیریت تیم و داشتن کمی مروت را از یاد ببرید.
برنامه ریزی، کاری عبث.
از آنجا که شما از همکاری مشاوران و طراحان بسیار زیرکی برخوردار هستید، نیازی نیست که هزینه های بالاسری برنامه ریزی و کنترل پروژه را متحمل شوید.
تیم خود را به کار بیشتر وادار کنید.
رمز موفقیت برای تحویل دادن به موقع نتایج تحت بودجه مقرر، آن است که تا می توانید افراد تیم را به کار بیشتر وادار نمایید؛ به جای استخدام افراد بیشتر، مقداری قهوه بخرید و به اعضای تیم بدهید تا کمتر بخوابند و بیشتر کار کنند. به خود اجازه بدهید که در تمامی جزئیات کار آنها دخالت کنید.
بازندگان به ارتباطات توجه می کنند.
همه گروه ها باید با موضوعات مدیریت پروژه آشنا باشند. اگر کسی توضیح بیشتری از شما خواست، از یک پادو بخواهید که مقدار زیادی مدارک و مستندات تهیه کند؛ البته هیچ اهمیتی ندارد که این مستندات، بیانگر مطلبی نباشند.
تشکیل جلسات، بسیار مهم است؛ بکوشید حداقل روزی 4 یا 5 جلسه با اعضای تیم خود تشکیل دهید. تهیه دستور جلسه، چیزی جز اتلاف وقت نیست؛ پس از تشکیل جلسه از افراد بپرسید که در مورد چه موضوعی مایلند صحبت کنند. اگر کسی جرأت کرد در مورد طرح پروژه از شما سؤال کند، به او پرخاش کنید.
اجرای یک مرحله ای.
وقت خود را برای اجرای مرحله به مرحله پروژه تلف نکنید؛ همانگونه که جهان یک باره خلق شد، شما نیز پروژه خود را در یک مرحله بزرگ به اجرا درآورید. شما همواره فرصت بازگشت و جبران خطاهای خود را خواهید داشت. مهم آن است که اقلام قابل تحویل را به موقع تحویل دهید.
استفاده از شعور حسی.
واقعاً نیازی نیست که با تمامی مفاهیم مرتبط با نمودار گانت، ساختارهای شکست، تجزیه و تحلیل هزینه ها و ... آشنا باشید؛ شعور حسی شما کفایت می کند. فقط تعداد زیادی افراد زیرک را در پروژه به کار بگمارید، آنها را وادار کنید روزی 20 ساعت کار کنند، و منتظر شوید تا اقلام قابل تحویل، آماده شوند.
برخورد درست با کارفرما.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

هرکاری از دستتان برمی آید بکنید تا تمامی خواسته های کارفرما را برآورده سازید، صرف نظر از اینکه ممکن است این خواسته ها عاقلانه نباشند یا پروژه شما را با تأخیر مواجه سازند. تنها کافی است به افراد تیم خود فشار بیشتری وارد کنید تا از آخرین باقیمانده های انرژی خود نیز استفاده کنند.

The “What”

So far, we understand why the project is being initiated, and we know the stakeholders. The next step is to understand the product we’re going to create.

How can we define the product?

To do so, we need to identify its building elements and their specifications, as well as the way those elements serve the purpose of the project. The first is called scope, and the second is quality. 
How do you plan the scope of the project?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

تهیه منشور برای پروژه

نویسنده: Todd Fuller, PMP

تهیه منشور پروژه یکی از گام­هایی است که اغلب هنگام شروع پروژه ­ها در سازمان­ ها نادیده گرفته می­شود. تجزیه و تحلیل ریشه­ ای علل شکست پروژه ­ها، معمولا "چشم انداز ضعیف" یا " عدم وجود منشور پروژه" را به عنوا ن یکی از دلایل مهم در شکست پروژه­ ها و یا به بیراهه رفتن آنها شناسایی کرده ­اند.

با داشتن این دانش نسبت به موضوع، چرا تهیه یک منشور خوب برای پروژه، این همه مشکل است؟ قطعا این امر به دلایل پیچیده فنی نظیر پیدا کردن نرم افزاری برای مستند کردن اطلاعات، نمی­تواند باشد. بسیاری از پروژه ­ها بنا به دلایل اندکی از داشتن منشور مناسب بی ­بهره هستند که در ادامه به بیان این دلایل می­ پردازیم.

مدیران کسب و کار که حمایت مالی پروژه را بر عهده دارند، با مدیریت پروژه آشنایی کافی ندارند. پرداختن و علاقه ­مندی به پروژه ­ها تنها بخشی از وظایف کاری مدیران کسب و کار است. این افراد به دنبال نتیجه هستند. در بسیاری از موارد، در هنگام بروز مشکلات، با تخصیص یک نفر برای حل آن (مثلا یک مدیر پروژه)، مسئولیت خود را انجام شده می­ دانند. اگر تهیه منشور پروژه وظیفه پشتیبان مالی پروژه باشد، وی برای تهیه منشوری که به عنوان پایه و اساس فعالیت­ های آتی پروژه عمل خواهد کرد، نیاز به آموزش دارد.

اغلب معلوم نیست که در یک سازمان چه کسی مسئول تهیه منشور است. وقتی مدیر کسب و کار مسئله (تهیه منشور)  را به فرد دیگری (مثلا مدیر پروژه) تخصیص داد، به کارهای دیگر پرداخته و تهیه منشور را رها می­کند. در این نقطه، قانون 50% وارد بازی می­شود: اگر یک کار را به 2 نفر بصورت مساوی واگذار کنید، هر کدام از این افراد تنها 50% مسئولیت تکمیل آن را بر عهده می ­گیرند. بنابراین لازم است که مسئول تهیه منشور پروژه در متدولوژی مدیریت پروژه به خوبی مشخص شود.

تهیه منشور پروژه مسئولیت مدیر پروژه است، معمولا منشورهای تهیه شده برای پروژه ­ها بصورت ناقص تهیه می­ شوند که همین امر باعث بوجود آمدن چشم اندازی تیره از همان ابتدای کار می­ شود. در بسیاری از موارد، مدیر پروژه در ابتدای شکل ­گیری پروژه، در جریان مباحثات تجاری نمی­ باشد. با تخصیص مدیر پروژه، بازگشت به موضوعاتی که هم اکنون به اتمام رسیده تلقی می­ شود و بررسی مجدد آنها، برای مدیر پروژه یک ضعف به حساب می­­ آید. در چنین مواقعی چگونه مدیر پروژه می تواند گام­ های بلندی برای به حرکت درآوردن پروژه بردارد؟ مرور مجدد موارد کلی نظیر اهداف کسب و کار، آرمان­ها و عوامل کلیدی موفقیت می ­تواند بسیار زمان­بر و رویه ­مند باشد و منجر به نتیجه نگردد. در نتیجه بسیاری از مدیران پروژه با این احساس ناخوشایند در پروژه به پیش می­ روند که گویا چیزی را در آن از دست داده ­اند.

به عنوان یک مدیر پروژه، نقش و مسئولیت شما در هنگام تهیه منشور برای پروژه چیست؟ از آنجاییکه ممکن است شما کنترلی روی وجوه مورد نیاز برای پشتیبانی مالی از پروژه نداشته باشید، احتمال دارد که تمایل زیادی به تهیه منشور برای آن را نیز نداشته باشید.

مدیران کسب و کار اغلب منشورهای نامناسبی را تهیه می­کنند. ولی این بدان معنا نیست که شما باید این نواقص و کاستی ­ها را قبول کرده و کار خود را ادامه دهید. به یاد داشته باشید که شما مسئول نهایی موفقیت پروژه هستید. بنابراین به نفع شما است و البته مسئولیت شما است که که قبل از صرف تلاش، زمان و هزینه بیشتر اطمینان حاصل نمایید که منشور مناسب را در اختیار دارید.

در اینجا چند مورد از مواردی که باید در تهیه منشور پروژه در نظر داشت آمده است. اگر سازمان شما با مفاهیم مربوط به منشور پروژه آشنا نیست، باید این مفاهیم را آرام آرام بیان کرده و این فرآیند را بدون نام بردن از عبارات رسمی نظیر منشور، ماموریت­ های سازمان و یا سند چشم انداز، اجرا کنید.

گام 1: شناسایی یک حامی برای پروژه

باید یک مدیر کسب و کار وجود داشته باشد که به اندازه کافی به پروژه علاقه داشته و مسئولیت تامین مالی پروژه را بر عهده داشته و همچین نماینده سایر اعضای تیم مدیریت باشد. این فرد باید با اهداف و نیازمندی­ های کسب و کار پروژه آشنا باشد. اگر نتوانید چنین کسی را پیدا کنید، حتما مشکلی وجود دارد. پروژه­ ها به منظور دستیابی به اهداف کسب و کار اجرا می­شوند. اگر کسی وجود نداشته باشد که نگران این اهداف باشد، مدیریت باید این سوال را بپرسد که اصلا برای چه کاری این پروژه را انجام می­دهید؟

گاهی اوقات مدیران پروژه در چنین موقعیتی قرار می­گیرند که یک مدیر پروژه با چندین مدیر کسب و کار (حامی) طرف می­شود. اگر در پروژه­ای با چنین شرایطی (بدون یک حامی مشخص در رده مدیریتی) مواجه شدید، بهترین راه حل این است که هرچه سریعتر یک حامی را تعیین کنید. بدون داشتن یک حامی در پروژه بزودی در پروژه دچار مشکل خواهید شد. کمتر مدیر پروژه­ای وجود دارد که بتواند در برابر درخواست­ های مدیران کسب و کار دوام بیاورد و بتواند همه تغییرات دلخواه آنها در محدوده پروژه را برآورده کند.

یک مدیر پروژه بدون داشتن یک حامی، از سوی مدیران کسب و کار به عنوان یک منبع آزاد برای انجام هرکاری که حتی بی­ربط به اهداف اصلی پروژه هم می­ باشد، تلقی می­گردد. این امر منجر به پروژه­ای می­شود که اهداف و ذینفعان بسیار زیادی دارد و یک مدیر پروژه تلاش می­کند تا خواسته­ های افراد بسیار زیادی را برآورده کند.

گام 2: تخصیص یک مدیر پروژه مشخص

خوشبختانه این کار انجام شده است، چون شما در پروژه هستید (فرض کردیم شما مدیر پروژه هستید). این بخش از تهیه منشور پروژه اغلب خارج از کنترل مدیر پروژه است ولی مواردی وجود دارد که ممکن است بر روی آن اثرگذار باشید.

مدیران پروژه باید در زودترین زمان ممکن قیب از شروع فرآیند برنامه­ ریزی تعیین شوند. مدیران تجاری اغلب فرض را بر این می­گذارند که برنامه ­ریزی آرمان­ها، اهداف، عوامل کلیدی موفقیت و سایر موارد کلی پروژه و کسب و کار فقط و فقط در حیطه مسئولیت آنها است. با این حال، حتی اگر مدیر پروژه در هنگام تهیه این موارد شنونده باشد و کار دیگری نکند، حضور وی می­ تواند تاثیر زیادی در ارتقای توانمندی­ های وی در مدیریت پروژه در آینده داشته باشد، مخصوصا در موقعی محدوده پروژه از آنچه برنامه ­ریزی شده است به آرامی خزش کند.

شما به عنوان مدیر پروژه باید مدیران کسب و کار را مجبور کنید که شما را در زودترین زمان ممکن در فعالیت­های مربوط به انتخاب پروژه و فرآیند تهیه منشور پروژه دخیل کنند. موفقیت شما به این کار بستگی دارد.

گام 3: مستند کردن نیازهای کسب و کار پروژه

درصورتیکه پروژه هم اکنون یک پشتیبان مالی دارد، ممکن است فرض را بر این بگذارید که نیازهای کسب و کار آن مستند شده ­اند. اما این مورد همیشه صادق نیست. گاهی اوقات پشتیبان مالی پروژه منافع پروژه را می­داند ولی بصورت رسمی آن را مستند نکرده است. اگر این پشتیبان مالی، شرکت را ترک کرده و یا ارتباط وی با پروژه قطع شود، در صورتیکه نیازهای کسب و کار پروژه شفاف نشده باشد، چه کسی می­تواند این کاستی را جبران کند. در این صورت، پروژه چگونه می­تواند از گردبادهایی که سازمان را تهدید میکند، جان سالم به در برد. در صورتیکه نیازهای کسب و کار پروژه به خوبی مستندسازی شده باشند، حتی مدیر پروژه نیز می­تواند ارزش و اهمیت پروژه را برای سازمان به خوبی تشریح و از آن دفاع کند.

درک ارزش ­های تجاری پروژه باعث می­ شود که شما و تیم پروژه همیشه با انگیزه بمانید. وقتی که اهداف پروژه تاثیر مهمی داشته باشد، بیشتر افراد با بهره­ وری بالاتر کار می­کنند. حتی اگر اهداف خیلی بزرگ هم نباشند، داشتن درک روشنی از ارزش­ها و منافع پروژه باعث می­شود اعضای تیم به نسبت حالتی که افراد نسبت به علت اجرای پروژه دانش کافی ندارند، انگیزش بیشتری داشته باشند.

در مواردی که مشخص شود که ارزش تجاری پروژه پایین است و یا اصلا هیچ ارزش تجاری در آن وجود ندارد (چنین پروژه­ هایی واقعا وجود دارند!)، بهتر است که این موضوع را هرچه زودتر فهمیده و از صرف زمان و هزینه غیر ضروری توسط سازمان برای آن پروژه جلوگیری کنید. در صورتیکه سازمان به هر دلیلی پروژه را شروع کرده است، به عنوان یک مدیر پروژه شما موظف هستید که ریسک کاهش بودجه برای پروژه را همیشه در نظر داشته و برای آن برنامه ­ریزی کنید.

اجزای یک منشور خوب

چه پشتیبان مالی پروژه بخواهد منشور پروژه را بنویسد یا مدیر ارشد یا مدیر پروژه و یا هر کس دیگر، یک منشور خوب باید در بردارنده موارد زیر باشد:

نیازهای کسب و کار پروژه: همانگونه در بالا بدان اشاره شد، این هدف اصلی­ ترین هدف از تهیه یک منشور می­ باشد. بدون داشتن یک نیاز شفاف و مستند شده برای کسب و کار، پروژه همانند یک کشتی بدون قطب­ نما در آب­های ناشناخته می­باشد. نیازمندی­های کسب و کار باید نشان دهنده نوع منافعی باشد که پروژه برای سازمان ایجاد خواهد کرد، مانند کاهش در هزینه ­ها، افزایش درآمد و یا افزایش رضایت مشتری.

طرح کسب و کار: طرح کسب و کار باید نیازمندی­ های کسب و کار را بصورت ریالی (دلاری، پوند، یورو و غیره) نمایش دهد. سازمان شما برای نشان دادن طرح­ های کسب و کار باید فرمت­ های استاندارد داشته باشد تا بتوانید از این طریق چندین پروژه را برای انتخاب با یکدیگر مقایسه کند.

محدوده پروژه بصورت کلی: این بخش باید بر اساس اطلاعاتی که از پشتیبان مالی پروژه به دست آمده است، تهیه شود. از آنجاییکه پشتیبان مالی، پول مورد نیاز برای پروژه را تامین می­کند، مهم است که قبل از آنکه در معرض خواسته ­های سایر ذینفعان قرار بگیرید، نگرش وی از پروژه را بخوبی درک کنید. همچنین از آنجاییکه ممکن است نیازهای کسب و کار بسیار کلی و بزرگ باشند، محدوده پروژه می­تواند به حیطه­ های تخصصی محدود باشد.

عوامل بحرانی موفقیت: کلیه جنبه­ های کسب و کار، پروژه، تیم پروژه، زمانبندی، اقلام قابل تحویل و غیره را که در صورت عدم دستیابی به آنها به موفقیت پروژه آسیب خواهد رساند را شناسایی و مستندسازی کنید.

عوامل بحرانی موفقیت که به خوبی درک شده و مستند شده اند، در موقع تصمیم ­گیری­ های دشوار در خصوص محدوده، زمان، هزینه و کیفیت به تعیین تکلیف در خصوص تعیین مسیر حرکت پروژه کمک ساز خواهند بود.

فرضیات و محدودیت­های پروژه: این محدودیت­ها و فرضیات را در ابتدای پروژه مستند کرده و هر از چندگاهی آن را مجددا مرور کنید. در این مرحله، این محدودیت ­ها باید نشان دهنده محدودیت­ ها در سطح پروژه باشند، مانند محدودیت­ های سرمایه­ ای پروژه، تاریخ های تکمیل مورد نیاز و یا نیازهای کیفی.

اختیارات مدیر پروژه: در منشور پروژه باید مسئولیت مدیر پروژه به منظور روشن کردن نقش وی در مواجهه با ذینفعان و سازمان، مشخص گردد. بدون شرح این اختیارات، پروژه تنها متکی بر مهارت­ های فردی مدیر پروژه خواهد بود. اگر تنها یک نقش وجود داشته باشد که باید برای تکمیل موفق­ آمیز پروژه شفاف گردد، آن نقش، نقش مدیریت پروژه است.

امضاء: ممکن است اینگونه تصور شود که امضاء گرفتن بر روی منشور پروژه یک کار فرمالیته است که اگر هم انجام نشود، مشکل خاصی بوجود نمی­ آید (مانند تهیه منشور پروژه در نگاه اول). اما این چنین نیست. امضای منشور پروژه به این معنا است که "من اطلاعات موجود در این منشور را خوانده، فهمیده و با آن موافق هستم". منشور بدون امضاء، تنها یک سند برنامه ­ریزی مانند بسیاری اسناد دیگر است که ممکن است توسط سایر ذینفعان بررسی شده و یا نشود. بدون امضای پشتیبان مالی و مدیریت بر روی منشور پروژه، چگونه ذینفعانی که ارتباط نزدیکی با پروژه ندارد می ­توانند دید روشنی از اهمیت پروژه در سازمان داشته باشند.

نظرات متفاوتی در خصوص اینکه چه کسی مسئول تهیه منشور پروژه است وجود دارد. در تئوری، بهترین گزینه آن است که پشتیبان مالی پروژه منشور پروژه را تهیه کند، اما در واقعیت اغلب پس از شناسایی نیازهای کسب و کار (بصورت سطحی) و تعیین مدیر پروژه، این کار به مدیر پروژه تفویض می ­شود. اگر منشور پروژه بصورت منظم و با دقت و مشارکت ذینفعان مهم و مناسب تهیه شود، اینکه چه کسی آن را می ­نویسد و یا بر فرآیند تهیه آن نظارت می­ کند،‌ اهمیت کمتری پیدا می­ کند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

تهیه منشور برای پروژه منتشر شده در شماره 1 خبرنامه مدیریت پروژه