برنامه ریزی و کنترل بخش های مختلف یک پروژه گامی حیاتی در دستیابی به
اهداف یک پروژه در پیگیری و بهبود مستمر فعالیتهای آن می باشد. تخصصی بودن
فرآیندهای برنامه ریزی و کنترل پروژه و پیچیده بودن ساختارهای اجرایی بر
اهمیت عملکرد این بخش در طول یک پروژه تاکید می نماید.
دو رویکرد اصلی
در استراتژیهای هر سازمانی در برنامه ریزی و کنترل پروژه وجود دارد. رویکرد
اول سرمایه گذاری بر عناصر انسانی سازمانی و جذب متخصص در این حوزه است .
رویکرد دیگر برون سپاری فعالیتها و فرآیندها و نظارت بر عملکرد مشاوران است
. غالب خدمات ارائه شده توسط مشاوران برنامه ریزی و کنترل پروژه به شرح
زیر می باشد :
تهیه برنامه زمانبندی کلی پروژه به صورت Gant Chart بر اساس منطق برنامه ریزی و کنترل پروژه
تهیه هیستوگرام نیروی انسانی و ماشین آلات در طول پروژه
تهیه ساختار شکسته شده کار یا (WBS) پروژه با محاسبه وزن هر فعالیت
تهیه کلیه فرمت های کنترلی پروژه
تهیه گزارش های هفتگی
تهیه گزارش های ماهیانه که در بر گیرنده اطلاعات زیر می باشد:
مشخصات کلی طرح
خلاصه وضعیت اجرایی پروژه
تنگناها و مشکلات پروژه
اهم فعالیتهای انجام شده در ماه گزارش با تناظر یک به یک با برنامه زمانبندی
ارائه فهرست فعالیتهای انجام نشده (گزارش تاخیرات)
ارائه فهرست فعالیتهای برنامه شده برای ماه آینده
جداول پیشرفت فیزیکی پروژه به همراه WBS آنها
گزارش حوادث کارگاهی و وضعیت ایمنی کارگاه
جدول وضعیت احجام کار اجرایی با هماهنگی دفاتر فنی کارفرما
خلاصه وضعیت مالی پروژه
وضعیت نیروی انسانی و تجهیزات کارفرما
برنامه زمانبندی پروژه و وضعیت به روز رسانی آن
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
وضعیت پیمانکاران فرعی
تجزیه و تحلیل وضعیت بهره وری کارکنان و مقایسه تطبیقی آن با نرم های انجام هر فعالیت
Yesterday’s elevator story is an example of why we should pay attention to and identify the problem. Most customers just think about the solution, before understanding the real problem.
However, understanding the problem and coming up with the right solution is what we mainly do in the portfolio and program management systems. The result is the idea for a project. That project creates a certain solution for that problem.
Those of us working in the project management system are not dealing
with selecting the right solution for the main problem. It’s already
selected. What matters here is to understand the problem we’re going to
solve, and align ourselves with that.
چکیده:
امروزه، یکی از مهمترین کمیت های قابل
اندازه گیری درصنعت،دبی یا جریان سیالات وگازها و... می باشدکه دربحث
مترینگ ، چه از لحاظ فروش سیال فرآوری شده و رصد میزان تولیدو تقاضای آن
وچه به لحاظ نمایش میزان جریان دراتاق کنترل وتحت کنترل درآوردن متغیرهای
مرتبط باآن درصنایع مختلف دارای اهمیت ویژه می باشد.
درصنعت آب و
فاضلاب نیز اندازه گیری میزان جریان آب در ورودی شبکه ، مبادی تولید و
مراکزمصرف از اساسی ترین مباحث مربوط به علم مترولوژی می باشد که وجود داده
های قرین صحت حاصل از این اندازه گیری ، می تواند منتج به تصمیم گیری صحیح
وبه موقع درمدیریت تقاضا و مدیریت علمی شبکه های آبرسانی گردد.
بدون
تردیدکیفیت انتخاب دبی سنج منتخب واجرای بهینه سامانه اندازه گیری جریان را
می توان آیینه تمام نمای دانش مدیران بهره برداری ومیزان آگاهی آنان
درباره بهره برداری علمی شبکه های آبرسانی دانست.
در این راهنما ضمن
توضیح انواع فلومترهای قابل استفاده در صنایع مختلف و تکنیکهای مختلف سنجش
دبی ،روش انتخاب فلومتر مناسب ،همراه با ملاحظات فنی و مختصات نصب دبی
سنجهای قابل استفاده درصنعت آب وفاضلاب ، به صورت کاملا علمی مورد بحث
قرارگرفته و ضمن مرور نکات کلیدی بهره برداری بهینه از تجهیزات فوق الذکر،
به شرکتهای آب و فاضلاب برای تصمیم گیری صحیح در زمینه خرید فلومترها و
اتخاذ تصمیمات صحیح در کالیبراسیون به موقع و نگهداری از آنها یاری می
رساند.
این جستار تاکید چند باره ایست بر لزوم رعایت استانداردهای فنی
در خرید،نصب و نگهداری از زیر ساختهای صنعت آب و فاضلاب وتاکید موکد آن
لزوم دارا بودن خروجی 4_20 میلی آمپر فلومترهای خریداری شده و داشتن
گواهینامه کالیبراسیون منطبق بر استاندارد 17025 آن فلومترها است.
امیداست مجموعه اخیر_ که با محوریت مرکزتحقیقات وخودکفایی صنعتی شرکت
مهندسی آب و فاضلاب کشور تهیه شده است و حاصل ساعتها کارکارشناسی و بهره
گیری از تجارب کارشناسان خبره و اساتید فن در دانشگاه هاومراکز علمی کشور
می باشد _به عنوان یک Guide line و نقشه راه مناسب،عاملی درجهت گسترش فرهنگ
کار علمی وبسط مبحث استاندارد سازی تجهیزات اندازه گیری ومترولوژی درصنعت
آب وفاضلاب کشور باشد.
It’s a great day, isn’t it? After all, you are not responsible for losing millions of dollars in your company ;)
What
do you think was the reason for that CEO to reject the resignation of
the executive who caused the company to lose millions of dollars?
The CEO said: we’ve just spent millions of dollars training you, how can I let you go?!
We’re
making a lot of mistakes, and we come up with many great ideas in our
projects. Do we keep this knowledge? Do we reuse them in the future
projects? Or do we keep reinventing the wheel?
It happens
automatically for individuals. We all have memories after all. However,
it’s different for the organization as a whole. We can be more
successful if we share the experiences created in the company. The least
we can do is to store our historical information in a way that is
accessible in the future. The other is to capture lessons learned, every
day. Just imagine creating an online forum for the project team and
have them discuss their problems and solutions there. It’s a great
resource for all team members to learn from.
It was the second core principle: Learn from Experience.
We’ll
talk about the third principle tomorrow. Before that, please answer
this simple question: what is your exact responsibilities in the
project? Do you really know what others expect from you? Do you know
what you can expect from others?
I
read somewhere that Otis, or another elevator production company, had a
serious problem with its products: people were complaining that their
elevators were too slow.
So, they had one project after another
to increase the speed. Some succeeded, some didn’t. But customers were
still unhappy. They were about to start another project, when…
The wise guy: why do you want to increase the speed?
The executive: because we need the elevators to be faster.
The wise guy: why?
The executive: because it’s important for an elevator to be fast.
The wise guy: why?
The executive: because people are complaining that they are too slow.
The wise guy: why do you think they are complaining about that?
The executive: because they get bored in the elevator.
The wise guy: aha! So, you don’t want to increase the speed, you just don’t want the passengers to get bored!
Later, they came up with the idea of putting mirrors in the elevators.
Then, people had something to think about when they were in the
elevator, and they were no longer bored. They even thought the elevators
had become faster.
However, this story is about initiating the right project. How does it apply to us, when we’re already in the project?
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
So, what’s your answer to my yesterday’s questions? I bet you have a lot to say.
This is the first core principle: Continued Business Justification
There are reasons for doing any project. If you absolutely have no
reason for doing your projects, please get in touch with me; I’ll
introduce a good therapist to you ;)
Sometimes we do projects
to earn money. Sometimes for increasing our credit and improving our
brand. Sometimes for entering into a new market and increasing
opportunities. Sometimes for the society’s benefit. But most of the
time, for a combination of different elements I’ve mentioned. It’s
called the “justification” of your project.
The point is that you should know why you’re doing the project, and preferably document and quantify it. It’s documented in your “business case”. Then, you should use it to “direct” your project. Directing means making high-level decisions.
Let me give you an example: imagine two otherwise identical projects.
One is being done to earn money, and the other for increasing our
credit. Now we are behind schedule, and we must recover. There are only
two options:
How do you choose?
You will probably choose the second option when the project is being
done for money, and the first option when the project is being done for
increasing your credit. That’s how the justification of the project
impacts your high-level decisions.
Alright, it was our first core principle: continuous business justification.
We’ll discuss the second principle tomorrow. Have you heard the story
of the executive that caused his company to lose millions of Dollars? He
resigned, but the CEO didn’t accept the resignation.
A
friend of mine and I had to be somewhere, and we were late. We got in
the car, and I started the navigation system. I was checking alternative
routes when she told me, “Nader! We’re late! Come on! Let’s go!”
Well, I was spending more time than usual on the navigation system
exactly because we were late. We couldn’t afford any mistakes or a
less-than-optimum route. Was it a bad idea?
You probably agree
with me on this. However, when it’s time to manage our projects, we’re
so enthusiastic that we just start driving, without setting the
navigation system. Sometimes we get lost, and sometimes we just arrive
late. Both are undesirable.
We plan first, before executing the project. Execution, in the PMBOK Guide, is nothing but materializing the plan.
So, we’re going to plan our project before executing it. How do you
start planning? Please don’t tell me “I start preparing the schedule.”
21 تیرماه، روز جهانی بدون پلاستیک
روزنامه فرهیختگان - نسرین
نیکنام: آگاهی از مضرات باقی ماندن پلاستیک در طبیعت و تجدیدپذیر نبودن آن
سبب شده که در سال‌های اخیر سازمان محیط‌زیست و شهرداری تهران تلاش کنند با
اجرای برنامه‌های فرهنگی گام‌هایی را برای کاهش استفاده از کیسه‌های
پلاستیکی بردارند اما آمارها نشان می‌دهد که این اقدامات خیلی موثر نبوده و
تا رسیدن به نقطه ایده‌آل و استفاده نکردن از کیسه‌های پلاستیکی راه زیادی
باقی مانده است. حسین جعفری، مدیرعامل سازمان مدیریت پسماند شهر تهران
معتقد است: «نه به کیسه‌های پلاستیکی در روز بدون نایلکس باید به رویه
فرهنگی شهروندان تبدیل شود.»
بلای جان انسان و حیوان
بالا
رفتن حساسیت‌ها مبنی‌بر استفاده نکردن از کیسه‌های پلاستیکی تا جایی پیش
رفت که به غیر از انسان‌ها، حیوانات و آبزیان هم گرفتار آلودگی ناشی از
وجود کیسه‌های پلاستیک در طبیعت و دریا شدند. رهاکردن کیسه‌ها در فضای باز
سبب میشود که آنها به همراه باد جابه‌جا شده و وارد رودخانه‌ها و
کانال‌های آب شوند؛ در نتیجه موجب گرفتگی آبراهه‌ها می‌شوند و در بسیاری
موارد به علت ساکن ماندن آب، زاد و ولد انواع حشرات افزایش می‌یابد.
از
سوی دیگر وقتی کیسه‌های پلاستیکی وارد محیط‌زیست دریایی می‌شوند زنجیره
غذایی جانوران دریایی را با خطر جدی مواجه می‌کنند، از این رو سالانه
هزاران گونه از جانوران آبزی از قبیل وال، دلفین، فک و لاک‌پشت و نیز
پرندگان دریایی بر اثر خوردن این کیسه‌ها و خفگی ناشی از آن می‌میرند. جالب
است بدانید که کیسه‌های بلعیده شده حتی پس از مرگ جانوران و تجزیه آنها
نیز سالم باقی می‌مانند، بنابراین دوباره پراکنده شده و از بین بردن حیاتی
دیگر را ادامه می‌دهند.
شیرابه، دشمن خطرناک
خاک و آب
یکی
از راه‌هایی که مدیران شهری برای کنترل پلاستیک و ممانعت از رها نشدن آن
در طبیعت اتخاذ کردند دفن آنها بود اما نتیجه این اقدام تولید شیرابه و
نفوذ آن به آب‌های زیرزمینی بود که این معضل در شهرهای شمالی به دلیل ورود
شیرابه به دریا بزرگتر و حاد‌تر شد. شیرابه‌ها با ترکیباتی نظیر فلزات
سنگین و سایر ترکیبات خطرناک جزء ترکیبات زیان‌آور برای محیط‌زیست هستند و
سلامت انسان‌ها و حیوانات از هر طرف با تهدید جدی روبه‌رو است.
بلای جان انسان و حیوان
تولید
روزانه 500 تن زباله در کشورآمار و ارقام نشان می‌دهد کشور ما به علت
اینکه تولید‌کننده پتروشیمی است جزء کشورهای پرمصرف دنیا از لحاظ کیسه‌های
پلاستیکی به شمار می‌آید. به گفته محمد حیدرزاده، مدیرکل محیط‌زیست استان
تهران، میزان پلاستیک تولیدی در ایران 177 هزار تن است که معادل 500 تن در
روز است و شاید تغییر ذائقه خرید مردم دلیلی بر افزایش تولید کیسه‌های
پلاستیکی باشد که به نوعی سیستم خرید زنبیلی به خرید بسته‌بندی تغییر شکل
داده است.
البته این معضل تنها گریبان کشور ما را نگرفته بلکه
بسیاری از کشورهای دنیا نیز با تهدید جدی در زمینه رشد استفاده از کیسه‌های
پلاستیکی روبه‌رو هستند اما فرق کشور ما با کشورهای دیگر این است که آنها
برنامه‌های جدی و پیگیرانه‌ای را برای برخورد با این معضل اجرایی می‌کنند
اما در ایران برنامه‌های پیشنهادی خیلی جدی گرفته نمی‌شود. برای مثال در
کانادا، امارات متحده عربی و انگلیس، قوانین تشویقی و تنبیهی در زمینه مصرف
کیسه پلاستیکی اعمال شده است مانند اخذ مالیات هزینه کیسه پلاستیکی از
مصرف‌کننده که به‌عنوان سیاست‌های تنبیهی اعمال میشود و سیاست‌های تشویقی
مانند معافیت‌های مالیاتی از فروشندگانی که کیسه‌های پلاستیکی را حذف
می‌کنند.
راهکار چیست؟
مدیرکل محیط‌زیست استان تهران در
پاسخ به این پرسش که راهکار اساسی برای کاهش مصرف کیسه‌های پلاستیکی چیست،
می‌گوید: «بهترین و اجرایی‌ترین کار استفاده از کیسه‌های الیاف طبیعی یا
پلاستیک‌های زیستی است زیرا این نوع پلاستیک‌ها از مواد طبیعی نظیر نشاسته
ذرت، روغن گیاهی و نشاسته نخود به دست آمده و به راحتی بازیافت می‌شوند.»
بلای جان انسان و حیوان
البته
در این میان نباید از نقش رسانه‌ها برای آگاهی دادن به مردم هم غافل شد.
فرهنگ‌سازی و آموزش استفاده از کیسه‌های الیافی (سازگار با محیط‌زیست)
میتواند به راحتی به حذف کیسه‌های پلاستیکی منجر شود. حیدرزاده تاکید
میکند: «تا پیش از تولید کیسه‌های سازگار با محیط‌زیست، تنها راهکار در
زمینه مقابله با انباشت زباله‌های پلاستیکی، ممنوعیت استفاده از این
کیسه‌ها یا تشویق به بازیافت آنها بود اما با ورود کیسه‌های سازگار با
محیط‌زیست که به‌طور طبیعی قابل تجزیه هستند، مسیر این مبارزه تغییر کرد.»
معضل
وجود پلاستیک تنها به کیسه‌های نایلکس محدود نمی‌شود بلکه تولید روزافزون
بطری‌های نوشابه و آب‌معدنی نیز تاثیر زیادی در افزایش تولید پلاستیک در
کشور دارد و این آسیب تنها توسط مردم یا فقط دولت قابل حل نیست بلکه این
دغدغه ملی و بین‌المللی نیاز به همکاری‌های بیشتر و جدی‌تر از هر دو سو
دارد.
یک روز رئیس یک شرکت در رستورانی، واقع در مرکز شهر ناهار می‌خورد. وسط
ناهار بود که صدای آشنای ۴ نفر را از غرفه کناری شنید. بحث آنقدر شدید بود
که او نمی توانست استراق سمع نکند. او می‌‌‌شنید که هر یک از مدیران با
غرور درباره قسمت خود داد سخن می‌دادند. مهندس ارشد بخش تولید می گفت:
“بحثی نیست، بخشی که مهمترین کمک را به موقعیت یک شرکت می کند بخش تولید
است. اگر شما در شرکت خود تولید خالص نداشته باشید، پس هیچ دستاوردی
نخواهید داشت.” مدیریت عملکرد
ناگهان مدیر بخش فروش، وسط حرف او
پرید و گفت: “اشتباه است! بهترین تولید دنیا بی فایده است مگر اینکه برای
فروش آن، بخش فروش و بازاریابی نهایت سعی خود را بکند.”
معاون
سازمان که مسئول روابط عمومی و همگانی بود، نظر دیگری داشت و می‌گفت: “اگر
شما درون و برون شرکت تصویر خوبی نداشته باشید، شکست حتمی است. هیچ کس
محصول شرکتی را که مورد اطمینان نیست نمی‌خرد.”
دیگر معاون رئیس که
مسئولیت روابط انسانی سازمان را به عهده داشت، در واکنش به او گفت: “ما همه
می دانیم که قدرت یک شرکت بر پایه افراد آن شرکت است. یک شرکت با افرادی
که شخصا” دارای انگیزه قوی منفی هستند، به بن بست می‌رسد.”
هر یک از
چهار مرد بلند پرواز در زمینه مودر علاقه خود بحث می کردند. بحث ادامه
یافت تا این که رئیس ناهار خود را تمام کرد. او هنگام بیرون رفتن از
رستوران کنار غرفه آنها ایستاد و گفت: “آقایان محترم، من ناخودآگاه به صحبت
های شما گوش کردم و از افتخاری که هر یک از شما در قسمت خود بدست آورده
اید، لذت بردم، اما باید بگویم که تجربه به من نشان داده است همه شما
اشتباه می‌کنید. هیچ بخشی از یک شرکت به تنهایی مسئول موفقیت آن نیست. اگر
شما به عمق مساله فکر کنید، در می‌یابید که مدیریت یک شرکت موفق درست مثل
شعبده بازی است که سعی میکند ۵ توپ را در هوا نگه دارد. چهار عدد از این
توپ ها نارنجی هستند و روی یکی از آنها نوشته شده است : “تولید”. روی دیگری
نوشته شده است: “فروش”. روی توپ دیگر نوشته شده “روابط عمومی و همگانی ” و
روی توپ چهارم نوشته شده : “مردم”. علاوه بر این چهار توپ نارنجی ، یک توپ
قرمز وجود دارد. روی این توپ قرمز نوشته شده است: “سود”. همیشه شعبده باز
باید به خاطر داشته باشد که هر چه اتفاق بیفتد نباید توپ قرمز را روی زمین
بیندازد.”
حق با او بود. یک شرکت با بهترین میزان تولید، عالیترین
وجه در بین مردم، داشتن افراد بسیار متعهد و پشتیبانی مالی بسیار بالا،
بدون سود به زودی دچار مشکل میشود. مشکلی که به سرعت ۵۰۰ شرکت موفق را به
یک خاطره تبدیل می کند.
شرح حکایت
در اغلب سازمانها بعضی از
مدیران و بخشها، نقش خود را کلیدی و یا اصل و بقیه را حاشیه می‌پندارند و
اهمیت و جایگاه خود را بیش از بیش در سازمان بزرگ می‌پندارند به گونه ای که
نقش دیگران را نادیده می‌انگارند و از این نکته غافلند که سازمان آنها در
حقیقت یک سیستم بهم پیوسته است و موفقیت هر عضو از اعضا وابسته به سایرین
است.
(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
ما از خود مرتبا سوال میکنیم که ارزش فلان دارایی . کالا و سرمایه گذاری چقدر است همچنین مدیریت مالی با اتخاذ بهترین تصمیمات سر و کار دارد مثلا آیا در یک پروژه خاصی سرمایه گذاری شود یا خیر؟ بطور کلی مدیریت مالی دارای سه محدوده اصلی است .
1- مدیریت مالی در شرکت هایی سهامی.
2- مدیریت مالی در سرمایه گذاری.
3- مدیریت مالی در بازارهای سرمایه و واسطه های مالی.
پس اگر ما مالیه را به عنوان حرفه آینده خویش انتخاب کنیم باید در رابطه به هزینهای هر یک از محدوده های فوق آگاهی کامل داشته باشیم. که مدیریت مالی در شرکت های سهامی بر شیوه ایجاد و حفظ ارزش تاکید میکند .
طور مثال شرکت میکروسافت برای توسعه و بازار یابی محصولات خویش بیش از ده ها ملیون دالر هزینه کرده است تا بتواند ارزش ایجاد شده از فروش محصولات قبلی خود را حفظ نماید. تصمیم های مدیریت مالی مانند سایر علوم مبتنی بر نظریه های علمی است.
بصورت عموم مدیریت مالی در تمام موسسات بازرگانی.بانکهاو سایر موسسات مالی همچو شرکت های تولیدی و خرده فروشی ها نقش مهمی را ایفا مکند مدیریت مالی در موسساتی همچو مدارس،شفاخانه ها،و حتی شاهراه ها کاربرد دارند.
بطور کلی در یک شرکت مدیران زیادی وجود دارند که یکی از مهم ترین آنها میتواند مدیر مالی باشد چرا که اداره بخش مالی شرکت را بر عهده دارد که مهمترین بخش شرکت های تجارتی و تولیدی میباشد.
نقش کلیدی مدیر مالی
مدیران مالی در شرکت ها نقش محوری را دارا اند و وظایف مدیران مالی در سازمانها به طور خلاصه میتوان شامل بودجه بندی ، تامین مالی در بازار های مالی و ارزیابی پروژه های سرمایه وی و بازاریابی دانست.
تقاضای روز افزون که برای مدیریت مالی بوجود آمده از دو عامل سرچشمه میگیرد .
1- روشهای تجزیه وتحلیل مالی وپیچیده تر شدن بازار های سهام.
2-جهانی شدن شرکتهای زیاد که نیاز به تامین مالی خارجی دارند
بنا بر این مدیران مالی نه تنها باید از فرهنگ تجارتی شرکت و کشور خود آگاه باشند بلکه باید با فرهنگ تجارتی و قوانین مالی کشورهای که با آنها داد و ستد بازرگانی دارند نیز آشنا باشند.
وظایف مدیر مالی
وظایف اصلی مدیر مالی تصمیم گیری در مورد سه مطلب مهم است.
1- تصمیم در مورد سرمایه گذاری .
2- تصمیم در باره تامین مالی.
3- تصمیم در مورد تقسیم سود سهام.
هر یک از این تصمیم ها باید در رابطه به هدف شرکت باشدکه ترکیب هر سه مورد فوق ارزش شرکت را برای سهامداران حد اکثر خواهد کرد.
تصمیم گیری در رابطه به سرمایه گذاری از جمله مهمترین تصمیم ها برای مدیر مالی یک شرکت مباشد تا بتواند چنان سرمایه گذاری کند که اهداف مالیکین و مشتریان را به نحوه احسن برآورده سازد.
همین قسم تصمیم گیری در رابطه به تامین مالی ترکیب ویا ساختار سرمایه مباشد.
و همین قسم تصمیم گیری در مورد تقسیم سود سهام که شامل درصدی از درآمد شرکت است که به سهام داران سالانه به عنوان سود سهام شان پرداخت میشود میباشد.
تاریخچه مدیریت مالی
مدیریت مالی مد ت ها به عنوان بخشی از اقتصاد محسوب میشد که در اوایل قرن بیستم مدیریت مالی به عنوان رشته جداه از اقتصاد مطرح شد.که در ابتدا مدیریت مالی با مسایلی همچو ابزارهای مالی ،موسسات مالی و بازار سرمایه سروکار داشت.
که بالاخیردر سال 1900 مدیریت مالی یک رشته علمی محسوب شد.که از آن زمان تا کنون وظایف مدیریت مالی دستخوش تغیر بوده و تردیدی نیست که در آینده نیز شاهد تغیرات بیشتری باشد
با پیمایش صنایع جدید و اقدامات صنایع قدیم در راهی دست یابی به تغیراتی ناشی ازتکنالوژی نوین و سازش به آن مبحث مدیریت مالی نیز بر پایه علمی استوار گردید این رشته علمی با استفاده از علوم کامپیوتر، پژوهش عملیاتی و اقتصاد سنجی همچنان راهی تکامل می پیماید که این روشهای علمی از سال 1950 به این طرف یکی بعد از دیگری عرضه شد .
در طول دهه 1930 شرکت ها با ورشکستگی و تجدید سازماندهی همچنین با کمبود نقدینگی مواجه شدند و قوانین و مقررات را برای بازاراوراق بهادار تنظیم گردید اگر چه در دهه چهل و اوایل دهه پنجاه موضوع مدیریت مالی جنبه توصیفی داشت ولی موضوع بنگاها بیشتر از دیدگاهای خارج از سازمان متوجه مدیران مالی بود .
به هر ترتیب حرکت بسوی تجزیه و تحلیل از پایان دهه پنجاه شروع شد و باعث شد تا تصمیمات مدیران بسوی به حد اکثر رساندن ارزش سهام شرکت ها سوق داده شود که تاکید بر موضوع حد اکثر رساندن ارزش هر شرکت تا قرن 21 ادامه یافت . با توجه به آنچه تا کننون گفتیم سیر تکاملی مدیریت مالی دارای سه ویژگی مهم به شرح ذیل است.
1- مدیریت مالی رشته نسبتا جدید و شاخه از علم مدیریت است.
2- مدیریت مالی آنگونه که در حال حاضر بکار میرود بر تصمیم گیری استوار است.
3- حرکت مستمر و سرعت فراینده پیشرفتهای اقتصادی نوید بخش این است که مدیریت مالی نه تنها نقش مهمی را به عهده میگیرد بلکه بر سرعت پیشرفت این رشته علمی باز هم افزوده خواهد شد تا بتواند راه گشای مدیران شرکت های باشد که همواره بامسایل و مشکلات تازه روبرو هستند .
نقش مدیران مالی در شرکت ها
بطور عموم مدیران مالی در شرکتها نقش بسیار مهمی از هر لحاظ دارا میباشند که چند وظیفه آنهارا بطور مختصر ذکرمیکنیم.
1-نظارت بر فعالیتهای حسابداری طرهای طویل مدت برای شرکتها و کنترول خرج هزینه ها مطابق مقررات محاسبات عمومی و مقررات مالی شرکت.
2- نظارت و کنترول بر اسناد و اوراق بهادار و وجوه نقدی و ارزی و حساب بانکی شرکت و کنترول وجوه برای مصارف شرکت و جابجای بموقع حسابها.
3- نظارت بر انجام فعالیتهای حسابداری مالی وکنترول لازم در مورد نگهداری دفاتر حسابداری مالی.
4- نظارت بر تهیه و تنظیم بودجه و کنترول هزینه های جاری وسرمایه شرکت و ارایه به هیت مدیره و مجمع عمومی شرکا
5- نظارت بر تامین عتبارات و وجو لازم برای سرمایه گذاری دراز مدت طرح های مختلف وباز پرداخت قرضه ها و سر رسیدها.
6- نظارت بر فعالیتهای واحد خدماتی ماشینی و نیز برسی و اجرای روشها و تکنیکها و تایید برنامه های طراهی شده توسط واحدهای خدماتی ماشینی.
۷- نظارت و برسی وتفسیر آیین نامه ها،دستورالعملها ومقررات مالی تهیه شده توسط امور تدوین و مقررات صنعت نفت و کنترولهای لازم برای اجرای آن.
۸- نظارت بر امور طراحی ،اجرا و کاربرد روشهای سیستمهای یکنواخت مالی و صنعتی در سطح صنعت.
۹- حسابداری طرحها و امور ذیحسابی نظارت بر تدوین ، کنترول و هماهنگی مقررات مالی نظارت بر برسی مسایل مالیاتی شرکتها تابعه.
(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
نویسنده: شکوه سادات علیزاده مقدم
دانشجوی کارشناسی ارشد کارآفرینی دانشگاه تهران
ادغام
و تملیک از راهبردهای مورد توجه دنیای کسب و کار است که اخیرا در مقیاس
محلی و بین‌المللی نمونه‌های بارزی از آن دیده میشود. خرید شرکت لینکدین
توسط مایکروسافت در روزهای اخیر با قیمت 2/ 26 میلیارد دلار یکی از
مثال‌های بارز و جنجالی تملیک است. طی قراردادی بین این دو شرکت،
مایکروسافت به منظور تصاحب لینکدین موظف است که تا آخر سال 2016 مبلغ ذکر
شده را نقدا پرداخت کند و طی توافقات انجام شده، لینکدین برندی جداگانه و
مستقل با حفظ فرهنگ و ارزش‌های سازمانی خود باقی خواهد ماند و تغییراتی در
کارکنان و مدیریت آن صورت نمی‌گیرد.
شرکت مایکروسافت که
یکی از قدرتمندترین شرکتهای حاضر در زمینه تولید نرم‌افزارهای کامپیوتری و
شبکه است، با این حرکت بزرگترین تملیک تاریخ خود را رقم زده است. تجربه
شکست خورده تملیک شرکتهای اسکایپ و یامار و نیز خرید یکی از محصولات نوکیا
در سال‌های قبل که با سرمایه‌گذاری بسیار بالایی نیز همراه بود، مانع از
انجام این معامله گرانقیمت نشد.
لینکدین با 433 میلیون نفر عضو
متخصص، بزرگترین و شناخته‌شده‌ترین شبکه اجتماعی با فعالیتهای مرتبط به
کسب و کار است. این شبکه اجتماعی با هدف کاریابی، ایجاد ارتباط با همکاران
قدیمی و یافتن متخصصان هم رشته در زمینه‌های گوناگون در سراسر دنیا مورد
توجه متخصصان قرار گرفته است. عرضه نرم‌افزار کاربردی لینکدین روی موبایل و
محصول جدید این شرکت با نام لیندا که شبکه‌ای برای عرضه ویدئوهای آموزشی
خواهد بود، نشان از رشد سریع و دامنه‌دار این شرکت در آینده است. تزریق
سرمایه نقدی حاصل از خرید شرکت توسط مایکروسافت، توان لینکدین برای دسترسی
به منابع مالی و قدرتی بیشتر را چندین برابر کرده و امکان پیشرفتهای
بلندپروازانه بعدی را برای لینکدین مهیا میکند.
مایکروسافت نیز که
درصدد حفظ موقعیت رقابتی خود در کنار گوگل و فیس‌بوک است، به جامعه‌ای از
مشتریان مشخص که اطلاعات کامل از شیوه کار و علایق آنها دارد، دسترسی پیدا
خواهد کرد و شبکه پیش‌ساخته و آماده‌ای از مشتریان را در کوتاه‌ترین زمان و
با صرف هزینهای مناسب و کمترین ریسک در اختیار خواهد داشت. این امکانی
خارق‌العاده و باور نکردنی برای تسخیر بازار خواهد بود.
لینکدین با
شبکه گسترده و پرمخاطب خود به‌عنوان بخش ارتباط با مشتریان مایکروسافت کار
خواهد کرد و نیز کانالی جدید برای آگاه‌سازی مشتریان یا عرضه محصولات خواهد
بود. با استفاده از سکوی ارتباطی لینکدین، دسترسی به سلایق و نیازهای
کاربران جهت ابداع محصولات جدید مایکروسافت و نیز ارائه و توسعه محصولات
فعلی به جامعه‌ای وسیع‌تر و دریافت بازخورد از جامعه متخصصان ممکن و آسان
به نظر می‌رسد. با این استراتژی، مایکروسافت همچنان ابرقدرت دنیای ارتباطات
شبکه‌ای باقی خواهد ماند و با یافتن قطعه گمشده پازل تسخیر بازار که
دسترسی به جامعه مشتریان جهانی بود، همچنان رهبری بازار را در اختیار خواهد
داشت.
با نگاهی به سابقه ادغام‌های صورت گرفته در شرکتهای تراز
اول دنیا و مقایسه این روند با آنچه در ایران می‌گذرد میتوان از این
استراتژی به‌عنوان راهبردی در نجات بنگاه‌های بسیاری از ورشکستگی و انحلال
استفاده کرد.
در پروسه ادغام و تملیک منابع و توانمندی‌ها و اندازه
شرکت رشد کرده و قدرت بیشتر و سهم بیشتری از بازار را تصاحب میکند. با
بزرگتر شدن اندازه بنگاه که با افزایش نیروی انسانی و دارایی‌ها همراه است،
بنگاه اقتصاد میزان مناسب‌تری را تجربه میکند و در نتیجه هزینه‌های عمومی
کاهش یافته و سود حاصله بهبود می‌یابد. استراتژیهای ادغام و تملیک منجر
به افزایش تنوع محصولات تولیدی یک بنگاه میشود، زمان و هزینه دسترسی به
کالاهای نوین را نیز کاهش داده و پیش‌بینی عکس‌العمل بازار و بازگشت سرمایه
را آسان‌تر میکند و ریسک کمتری را متوجه بنگاه میکند که این عوامل در
تولید کالاهایی با فن‌آوری بالا بسیار حائز اهمیت است. سرعت دستیابی به
بازارهای جدید و محصولات متنوع‌تر در ادغام بسیار بیشتر و مطمئن‌تر از
ایجاد کسب وکار جدید یا راه‌اندازی خطوط تولید جدید است.
دسترسی به
توانمندی‌های فناورانه بنگاه دیگر، ورود به بازارهای تصاحب شده توسط بنگاه
هدف، ارزش ویژه برند و دانش درونی آن بنگاه در فرآیند ادغام یا تملیک باعث
افزایش عملکرد و کارآیی مجموعه بنگاه‌ها شده و ارزش افزوده بیشتری را
ایجاد میکند.
در بررسی چالش‌های این استراتژی موارد ذیل قابل توجه
هستند: اجتماع دو بنگاه با فرهنگ‌های داخلی متفاوت و شیوه‌های مدیریتی
مختلف و سازگار ساختن سیستمهای مالی و کنترل دو بنگاه، که در صورت عدم
توجه کافی منجر به از دست دادن کارکنان کلیدی و در نتیجه از بین رفتن دانش و
سرمایه انسانی بنگاه‌ها میشود. ارزیابی غیر واقعی از پتانسیل‌های شرکت
هدف و بدهی‌های زیاد و غیر عادی نادیده گرفته شده نیز مشکلاتی قابل ملاحظه
هستند که ممکن است باعث شکست پروژه ادغام شرکتها شوند. تنوع بیش از اندازه
در سبد کالایی بنگاه نیز میتواند باعث اتلاف منابع یا عدم تمرکز در تولید
و بازاریابی شود که به کاهش عملکرد و سود منتهی میشود.
یکی از
مهمترین دلایل اجتماع دو بنگاه، ایجاد هم‌افزایی است که به دلیل استفاده
مشترک از منابع محیطی و درونی دو بنگاه، بهرهوری افزایش می‌یابد. در
صورتی که دو بنگاه موفق به آفرینش این هم‌افزایی نشوند، فرآیند ادغام یا
تملیک با مشکلات اساسی روبه‌رو خواهد شد؛ افزایش بوروکراسی اداری برای
کنترل و مدیریت بنگاهی بزرگتر، به دلیل قوانین متعدد در طولانی‌مدت به
انعطاف‌ناپذیری بنگاه و محیط خشک اداری منجر میشود که در چنین محیطی
خلاقیت و نوآوری کارکنان کاهش پیدا میکند. از طرفی درگیری مدیران در
بازه‌های زمانی گوناگون فرآیند ادغام و تملیک، تمرکز آنها را از فعالیتهای
اصلی مدیریتی منحرف ساخته و باعث کاهش راندمان و مطلوبیت کارکردی بنگاه
میشود.
در بررسی بنگاه‌هایی که تجربه موفق از استراتژی ادغام و
تملیک دارند ویژگی‌های مشترکی مشاهده میشود. مکمل بودن دارایی‌های دو
بنگاه به‌صورتی که در کنار هم مزیت رقابتی ویژه‌ای ایجاد شود، محیط دوستانه
پروسه ادغام، انتخاب صحیح و مناسب بنگاه هدف، بدهی‌های کم و معقول هر دو
بنگاه و فرهنگ سازمانی انعطاف‌پذیر و نوآور از ویژگی‌های لازم در توفیق این
پروسه هستند.
So, you have a schedule with 100,000 activities, including lots of details. Will you succeed in managing your project? Not necessarily.
In fact, chances are high you won’t! I’ve been in such projects, and we
always tried to fix the problems by adding even more details to the
schedule. It never worked.
What’s the problem?
The problem is that scheduling is only part of project management, and it won’t be effective
if you don’t cover other domains. Project management is like a chain,
and each domain a link. The chain is only as strong as its weakest link.
That’s where the PMBOK Guide helps us. It helps us understand the chain
and make it stronger. For example, it doesn’t tell you how to measure
progress; instead, it tells you how to connect that measurement to other
aspects, to make it effective
نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری
بارها
بر این نکته تاکید شده است که پایداری به معنای بهینه‌سازی همزمان
مولفه‌های اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی است. فعالیتی پایدار است که
به‌طور همزمان به این 3 حوزه مهم توجه داشته باشد. در غیر این‌صورت و حتی
اگر تنها به یکی از این حوزه‌ها کم‌توجهی شود، امتداد فعالیتهای اقتصادی
در آینده بلندمدت به خطر خواهد افتاد. نکته آنجا است که این مقررات، عمومی
هستند و از سطح کشورها تا کوچک‌ترین بنگاه‌های اقتصادی و کسب‌وکارها را در
برمی‌گیرند.
در این میان، با توجه به آنکه اقتصاد و جامعه
به عنوان ساختارهایی انسانی شناخته می‌شوند، تعریف «پایداری» تا حدی وابسته
به فرهنگ یک کشور است. از طرفی، طبیعت هم پیش‌نیازهایی غیرقابل بحث برای
رسیدن به پایداری مطرح میکند. اجازه دهید به این موضوع بپردازیم که برای
پایدار بودن باید به چه مولفه‌هایی از هرکدام از این حوزه‌ها توجه داشته
باشیم.
معیارهای سلامت اقتصادی. از زمان اقتصاددان‌هایی
مانند آدام اسمیت به بعد مجموعه‌ای از معیارها برای تعیین سلامت یک اقتصاد
تدوین شده‌اند. این معیارها عبارت است از: وجود خریداران و فروشندگان
متعدد، دسترسی به اطلاعات به موقع و دقیق، استانداردهای حسابداری و
اجبارهای قانونی، فقدان فساد دولتی، بازارهایی برای توسعه مالی (بازارهای
سهام، بازارهای مالی و بانک‌ها)، توافق بر سر روشها یا واحد پولی مورد
استفاده در مبادلات، فقدان رکود یا تورم شدید.
معیارهای یک
جامعه سالم. این معیارها به شدت وابسته به فرهنگ هستند. یک فرد دارای
فرهنگ قبیله‌ای ممکن است به پرسش‌های موجود، پاسخی متفاوت با یک غربی بدهد و
هر دوی آنها امکان دارد جهان‌بینی متفاوتی نسبت به یک مسلمان داشته باشند.
در هر صورت، اقتصاددان شیلیایی، مانفرد ماکس نیف نیازهای اولیه انسان را
به 9 دسته تقسیم کرده است که جهان شمول بوده و قابل جایگزینی با یکدیگر هم
نیستند: بقا، حفاظت/ امنیت، مهربانی، درک، مشارکت، فراغت و آسایش، ابتکار،
یگانگی/ معنا و در نهایت آزادی.
علاوه‌بر این موارد، دست کم در برخی
از جوامع مسائل اجتماعی مهم دیگری مانند داشتن یک سیستم آموزشی قوی، یک
طبقه متوسط قدرتمند، فقدان شکاف عمیق بین طبقه فقیر و ثروتمند (که معمولا
منجر به انقلاب میشود)، دسترسی به خدمات پزشکی و بهداشتی، امنیت و مهار
جرائم و وجود برابری و رواج نداشتن تبعیض هم مطرح میشود.
معیارهای
یک محیط زیست سالم. یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای درک پایداری و به‌ویژه
نیازمندی‌های طبیعت این است که نگاهی به چارچوب «گام طبیعت» بیندازیم. این
چارچوب که توسط تعدادی از کارشناسان علمی محیط زیست نوشته شده است، 4 اصل
را برای رسیدن به یک جهان پایدار معرفی میکند. 3 معیار نخست این چارچوب
مربوط به محیط زیست فیزیکی است و چهارمی آن یک مولفه اجتماعی است. در اینجا
سه اصل زیست‌محیطی آن را به همراه توضیحاتی برای هر کدام از آنها تشریح
میکنیم.
طبیعت نباید به‌دلیل افزایش عصاره‌های استخراجی از عمق
زمین، تحت تاثیر قرار بگیرد. 3 ماده خام اصلی استخراجی بشر از زمین عبارت
است از: سوخت‌های فسیلی، فلزات و مواد معدنی. میلیاردها سال طول کشیده است
تا طبیعت این مواد را بسازد و بسیاری از آنها هم برای حیات بیشتر جانداران و
گیاهان زمین، سمی هستند. اگر انسان این مواد را با سرعت زیادی از عمق زمین
بیرون بکشد و آن را در سطح کره خاکی پخش کند، باعث انباشت آنها میشود و
در نهایت باید شاهد مشکلات بسیاری بود. به عنوان مثال، از زمان انقلاب
صنعتی، انسان باعث افزایش 30 درصدی کربن دی‌اکسید در جو شده است. از طرفی
شاهد آن هستیم که سطوح بالایی از جیوه و سایر فلزات در بدن آبزیان یافت
میشود.
به‌طور مشابه، نباید اجازه دهیم که مواد ساخته دست بشر در
طبیعت انباشت شوند. انسان بیش از 100 هزار نوع ماده شیمیایی تولید میکند
که هیچ‌کدام از آنها توسط طبیعت ساخته نمی‌شوند. مولکول‌های بسیاری از این
مواد، پایدار هستند (به راحتی تجزیه نمی‌شوند) و در بافت بدن جمع می‌شوند.
حشره‌کش DDT یکی از این مواد است. برخی از این مواد بر هورمون‌ها اثر
می‌گذارند و منجر به معلولیت نوزادان تازه متولد شده، سرطان یا مشکلات عصبی
می‌شوند. دانشمندان و وزارتخانه‌های بهداشت کشورهای مختلف شاهد آن
بوده‌اند که این مواد مصنوعی (مانند برخی از مولفه‌های پوسته زمین) در بدن
ما نفوذ کرده‌‌اند، در خون ما یافت می‌شوند و شیر مادران را هم تحت تاثیر
قرار داده‌اند.
اصل سوم آن است که ما نباید به تخریب ظرفیت تولیدی
طبیعت ادامه دهیم؛ چرا که طبیعت با تکیه بر همین توانایی است که میتواند
خدمت‌های اساسی خود را به انسان ارزانی کند. جنگل‌ها نه تنها تامین‌کننده
محصولات چوبی برای انسان هستند، بلکه زیستگاه گونه‌های جانوری در معرض خطر
هم به شمار می‌آیند و به‌طور همزمان آب و هوا را تمیز کرده و خاک را هم از
فرسایش نجات می‌دهند. تپه‌های مرجانی، زیستگاه بسیاری از جانداران دریایی
را تامین می‌کنند. برداشت بیش از حد از منابع طبیعی، توسعه و دستکاری ژنتیک
جانداران همه و همه منجر به بروز این مشکل می‌شوند.
شاید این فهرست
از معیارها، کامل نباشند اما بدون شک تامین‌کننده چارچوبی ذهنی برای شروع
فرآیند پایدارسازی فعالیتهای اقتصادی خرد و کلان انسان هستند. شما
می‌توانید فعالیتهای خود را با این معیارها بسنجید تا متوجه شوید چه آثاری
بر حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی اطراف خود دارید. به این صورت
می‌توانید اقدامات خود را به نحوی مدیریت کنید که کمتر از پیش بر موادی
وابسته باشند که در آینده کمیاب خواهند شد، قیمت آنها افزایش می‌یابد یا
قوانینی برای استفاده آنها وضع خواهد شد. در صورتی که کسبوکار شما در توجه
به هر کدام از این مولفه‌ها ضعف داشته باشد، باید نگران آینده اقتصادی خود
باشید؛ چرا که یا از رقبای خود عقب می‌افتید یا آنکه قانون مانع از توسعه
سریع شما خواهد شد.
«باید گفت ما در عصر بسیار هیجان انگیزی زندگی میکنیم. عصری سرشار از
تحولات اطلاعاتی بیپایان که مسلما فقط به رایانههای شخصیمان ختم
نمی‌شوند. دنیای کسبوکار با سرعتی باورنکردنی در حال پیشرفت و دگرگونی
است. روند رو به جلوی جهانیسازی، شرکتها را وادار به انجام کارها به
روشهایی جدید میکند.»
«بیل گیتس»
جهانیسازی هر کسبوکاری
یک جهش طبیعی در عصری است که با تمام وجود فریاد جهانیشدن سر می‌دهد. با
توسعه بازارهای جهانی، ادغام‌های اقتصادی و میانفرهنگی و از همه مهم‌تر
دسترسی به اطلاعات، جهانی شدن دیگر نه تنها رویا نیست، بلکه به واقعیتی
بزرگ برای بازیگران بزرگ تبدیل شده است. کسب موفقیت در بازارهای داخلی به
جاهطلبیهای قابلتوجهی برای کشف سرزمینهای ناشناخته میانجامد. با این
حال، هر مدیری که قدم به آب‌های بین‌المللی میگذارد، به ساحل امن آرامش
نمیرسد. قبل از تحقق چنین رویایی، رهبران کسب‌وکارها باید فرصت‌ها و
چالش‌های مختلف را بررسی کرده و سپس اقدام به بالا بردن پرچم کسبوکار خود
در بازارهای بین‌المللی کنند. اگر شما هم به فکر گسترش مرزهای کسب‌وکارتان
هستید، توجه به نکات ذیل در کاهش خطرات ورود به بازار بین‌المللی و افزایش
احتمال موفقیت تاثیرگذار خواهند بود.
۱- حساب پول هایتان را داشته باشید
هدفگذاری
بازارهای جدید از نظر مالی و فعالیتهای بیوقفه آن، فرآیندی پرهزینه است.
صاحبان کسبوکار باید دید مناسبی نسبت به سرمایهگذاریهای لازم در زمینه
انجام تحقیقات اولیه و رشد نتیجه‌بخش داشته باشند. منابع مورد نیاز برای
سرمایه‌گذاری را تعیین کنید و از به هدر نرفتن منابع مالی ارزشمند اطمینان
حاصل کنید. هیچ چیز جز ایجاد اختلال در فرآیند تثبیت مطلوب یک کسب وکار
محلی منجر به اختلال در طرح‌های توسعه شما نخواهد شد.
هزینه‌های
سربار بازاریابی و تبلیغات، رویدادهای تبلیغاتی، فروش، هزینه‌های نیروی
کار، بسته‌بندی و غیره در کشورهای مختلف متفاوت بوده و باید برای
کسبوکارهای گوناگون به صورت مجزا تعیین شود. تلاش برای بازگشت سرمایه سریع
در مواردی دلسردکننده است و برنامهریزیها باید به صورت بلندمدت انجام
شود. اختصاص بودجهای برای چند سال آتی و انجام بازبینیها و بررسی‌های
منظم اقدامی حیاتی در این زمینه به‌شمار میرود.
۲. تحلیل محدوده تقاضا برای محصولات و خدمات در بازاری خاص
حس
اولیهای که یک مدیر را وادار به گسترش افق کسب وکار به خارج از مرزهای
داخلی میکند، گاهی بسیار حقیقی است. با این حال، تصمیمات مدیران باید بر
اساس دادههای قابل لمس و البته حقایق استوار باشد. افق بازاریابی‌پذیری
محصولات یا خدمات را در بازاری خاص تعیین کنید. رقبا و موقعیت‌های مختلف
مورد علاقه آنها و صنعت را به خوبی بررسی کنید. با تحلیل شکافهایی که میان
ویژگی‌های محصولات موجود در بازار و تقاضای بازار وجود دارد، توان محصولات
و خدمات خود را برای رویارویی با این شکاف و رقابت در بازار ارزیابی کنید.
معرفی محتاطانه چند محصول خاص به بازار بین‌المللی بهتر از عرضه یکباره
تمامی محصولاتی است که هم‌اکنون در بازار داخلی در حال فروش است. این روش
تحلیل فرآیندها، هزینهها و سودآوری را سادهتر و به انطباق بیشتر
استراتژیهای بازاریابی با سیاست‌های مالی کمک شایانی میکند.
۳. اهرم قدرتی به نام اینترنت
همان‌طور
که بیل گیتس اشاره میکند: «اگر کسب‌وکارتان اینترنتی نیست، به‌زودی از
چرخه بازار حذف خواهید شد.» تکیه بر تجربه ثروتمندترین تجار جهان روش
مناسبی برای ایجاد ارزش و توسعه چشم‌انداز خواهد بود. بر اساس گزارشها،
نزدیک به نیمی از جمعیت جهان تا سال ۲۰۱۸ به اینترنت دسترسی خواهند داشت،
به این ترتیب کافی است قدرت و تاثیرات دنیای مجازی را در رویدادهای
کارآفرینانه تصور کنید. از این‌رو، باید تلاشهایی استثنایی برای افزایش
حضور کسب وکارها در دنیای دیجیتال در قالب بازارهای خاص صورت بگیرد.
جست‌وجو
و کشف اطلاعات آنلاین در سال‌های اخیر به غریزهای طبیعی در میان افراد
تبدیل شده است. به واسطه توسعه و تولید محتوای ناب و با کیفیت حضور خود در
دنیای دیجیتال را قوت بخشید. با سرمایه‌گذاری مستمر در زمینه سئو
بهینه‌سازی موتور جست‌وجو (SEO) آن را به بخشی جداییناپذیر از
استراتژیهای بازاریابی و سیاست‌های ترویج نام تجاری خود تبدیل کنید.
مهم‌تر از همه اینکه، وب‌سایت خود را به مهمترین ابزار ارتباطی خود تبدیل
کنید چرا که وبسایتها تاثیر شگفتانگیزی بر کیفیت تصورات سهامداران و
ذی‌نفعان کسب‌وکارتان خواهند داشت. از متخصصان برای تقویت این جنبه از
کسب‌وکارتان کمک بگیرید.
۴. خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو
آشنایی
هرچه بیشتر با فرهنگ و رسوم رایج کشور و بازار هدف پیش ازآغاز فعالیتهای
بازاریابی و تبلیغات نکته بسیار مهمی است. پرداختن به نیازهای فرهنگی
مصرف‌کنندگان و گفتوگو به زبانی مشترک و قابل فهم برای آنها یک تاکتیک
حیاتی است.
درحالی‌که افراد در برخی از فرهنگها ترجیح می‌دهند یک
راست به جوانب مختلف کسبوکار بپردازند، گروه دیگر در فرهنگهایی متفاوت
ترجیح می‌دهند در قدم اول و پیش از ورود به موضوعات تجاری، برای رسیدن به
سطح معقولی از اعتماد، اقدام به ایجاد رابطهای دوستانه کنند، درحالی‌که
صادق ماندن برند و نام تجاری نکته‌ای مهم است اما توسعه سریع و تطابق هرچه
بیشتر با نیازهای بازار نیز از اهمیت فوقالعادهای برخوردار است. ایجاد حس
تعلق در مشتریان مسلما کمک بزرگی به موفقیت فعالیت بین‌المللی کسب‌وکارتان
خواهد کرد.
۵. از متخصصان بپرسید
استخدام مشاوران
محلی به‌منظور برونسپاری وظیفه گردآوری اطلاعات ضروری در خصوص قوانین
مالیاتی، سیاست‌های دولتی و قوانین ویزای کار یا قوانین مربوط به
راه‌اندازی کسبوکار بین‌المللی و حتی قوانین کار یا هر اطلاعاتی که برای
رعایت حدود قانونی و اجتماعی جوامع بین‌المللی، انجام میشود.
علاوه‌بر
این، بررسی انطباق محصول مورد نظر با مشخصات صنعت امری ضروری است. قوانین
دولتی و سیاست‌های صنعت از کشوری به کشور دیگر متفاوت است و شما به عنوان
مدیر ارشد یک کسبوکار باید به صورت هوشمندانه از انطباق تمامی ابعاد محصول
خود با مقررات محلی اطمینان حاصل کنید و از راهنماییهای مشاوران خود برای
دریافت مجوزها و گواهینامههای مورد نیاز برای فعالیت در هر کشوری
استفاده کنید.
ایجاد و حفظ تصویری پاک از کسبوکار یک ضرورت است و
متخصصان این حوزه می‌توانند میزان آسیب پذیری کسب وکار شما را که ممکن است
به‌دلیل کمبود تجربه افزایش پیدا کند، کنترل کنند. مشاوران می‌توانند شما
را در کسب این انطباق یاری کنند و به این ترتیب کسب وکار را از ورود به
محدوده خطر بازدارند.
سخن آخر
جهانی شدن، در مجموع
با اداره کسب وکار در مرزهای داخلی تفاوتهایی دارد. تعیین تمامی خطرات و
ریسکهایی که نتیجه چنین ابتکار عملی است برای صاحبان کسب وکار اقدامی
حیاتی است. با در نظر گرفتن برنامه‌ای مدون سعی کنید نظر اعضای تیم خود را
جلب کنید تا آنها هم در سرعت بخشیدن به فرآیند جهانی شدن و ایجاد روندی
آرام و موفق نقش داشته باشند، در نهایت همان‌گونه که والت دیزنی گفته است:
«اگر رویایی در سر می‌پرورانید، حتما روزی توان تبدیل آن به واقعیت را پیدا
خواهید کرد».
رهبری یک سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در
محیط‌های جدید، ویژگی‌های خاصی را می‌طلبد که عموما مدیران برای پاسخ به
آنها با مشکلات بسیاری مواجه می‌شوند. یکی از مهمترین خصیصه‌ها که
میتواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی
است.
به نظر می‌رسد هوش هیجانی میتواند شکل تکامل یافته‌ای از توجه
به انسان در سازمانها باشد و ابزاری نوین و شایسته در دستان مدیران تجاری
و تئوریسین‌های بازار برای هدایت افراد درون سازمان و مشتریان برون
سازمان و تامین رضایت آنها. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر
جایگاه هیجان‌های و احساسات در توانمندی‌های انسانی دارد. مدیران برخوردار
از هوش هیجانی، رهبران موثری هستند که اهداف را با حداکثر بهرهوری،
رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می‌سازند. با توجه به اهمیت هوش هیجانی در
مدیریت، این مقاله به بررسی ابعاد هوش هیجانی در مدیریت، رشد و توسعه رهبری
در محیط کار و روش آموزش هوش هیجانی در مدیریت سازمان می‌پردازد.
هوش هیجانی چیست؟
هوش
هیجانی (EI) شامل شناخت و کنترل هیجان‌های خود است. به عبارت دیگر، شخصی
که EI بالایی دارد، سه مولفه هیجان‌ها را به طور موفقیت‌آمیزی با یکدیگر
تلفیق میکند (مولفه شناختی، مولفه فیزیولوژیکی و مولفه رفتاری).
اصطلاح
هوش هیجانی برای اولین بار در دهه ۱۹۹۰ توسط دو روان شناس به نام‌های جان
مایر و پیتر سالووی مطرح شد. آنان اظهار داشتند، کسانی که از هوش هیجانی
برخوردارند، می‌توانند عواطف خود و دیگران را کنترل کرده، بین پیامدهای
مثبت و منفی عواطف تمایز گذارند و از اطلاعات عاطفی برای راهنمایی فرآیند
تفکر و اقدامات شخصی استفاده کنند.
آنها، اصطلاح هوش هیجانی را برای
بیان کیفیت و درک احساسات افراد، همدردی با احساسات دیگران و توانایی اداره
مطلوب خلق و خو به کار بردند. در حقیقت این هوش مشتمل بر شناخت احساسات
خویش و دیگران و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیمات مناسب در زندگی است. به
عبارتی هوش هیجانی عاملی است که به هنگام شکست، در شخص ایجاد انگیزه میکند
و به واسطه داشتن مهارت‌های اجتماعی بالا منجر به برقراری رابطه خوب با
مردم میشود.
هوش هیجانی بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در
بده
بستان‌های روانی و عاطفی در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب
است. یعنی اینکه فرد در شرایط مختلف بتواند امید را در خود زنده نگه دارد،
با دیگران همدلی نماید، احساسات دیگران را بشنود، برای به دست آوردن پاداش
بزرگتر، پاداش‌های کوچک را نادیده انگارد، نگذارد نگرانی، قدرت تفکر و
استدلال او را مختل نماید، در برابر مشکلات پایداری نماید و در همه حال
انگیزه خود را حفظ نماید. هوش هیجانی نوعی استعداد عاطفی است که تعیین
میکند از مهارت‌های خود چگونه به بهترین نحو ممکن استفاده کنیم و حتی کمک
میکند فکر را در مسیری درست به کار‌گیریم.
هوش هیجانی و مدیریت بازار
استفاده
از هوش هیجانی در تجارت ایده‌ای نوین میباشد که برای بسیاری از مدیران و
تجار جانیفتاده است. در واقع بیشتر مدیران کماکان ترجیح می‌دهند برای انجام
کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان. نگرانی اصلی آنها آن است که
احساس همدلی و دلسوزی با همکاران و مشتریان آنها را از پرداختن به اهداف
سازمان دور نماید. در هر صورت همه بایستی قبول کنند که قواعد بازی در دنیای
امروز متفاوت است و بایستی طبق قاعده روز عمل کرد. شرکتهای هوشمند برای
نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغییرات سلیقه‌ای و استفاده از قوانین
تشویقی معمولا سیستم بازاریابی طراحی می‌کنند. سیستم بازاریابی فرآیندی
کامل است که موجب هماهنگی شرکت با بهترین فرصت‌های بازار میشود. فرآیند
کلی مدیریت بازار شامل ۴ مرحله اصلی است که عبارتند از:
تجزیه و تحلیل
بازار: معمولا شامل سیستمهای اطلاعاتی و تحقیقاتی بازار و بررسی بازارهای
مصرف‌کننده و بررسی بازارهای سازمانی میباشد. محیط پیچیده و در حال تغییر
است و همواره فرصت‌ها و تهدیدهای جدیدی به همراه می‌آورد. شرکت و سیستم
استراتژیک آن باید محیط را همواره تحت نظر داشته باشند که این تحت نظر
گرفتن محیط مستلزم دریافت اطلاعات زیادی میباشد. اطلاعاتی در مورد
مصرف‌کنندگان و نحوه خرید آنها.
انتخاب بازارهای هدف: هیچ شرکتی توانایی
تامین رضایت تمام مصرف‌کنندگان را ندارد. وجود شرکتهای مختلف و قوی در
تولید کالاهای مشابه بیانگر تنوع و تشتت سلایق بین مصرف‌کنندگان میباشد.
هر شرکتی برای اینکه بتواند بهترین استفاده را از توانایی‌های بالقوه خود
نماید و بهترین جایگاه را در بازار انتخاب نماید و در وضعیت بهتری
قرار‌گیرد، نیازمند بررسی چهار مرحله‌ای میباشد که شامل اندازه‌گیری و
پیش‌بینی تقاضای تقسیم بازار، هدف‌گیری در بازار و جایگاه‌یابی در بازار
میباشد.
تهیه ترکیب عناصر بازاریابی: یکی از اساسی‌ترین مفاهیم در
بازاریابی نوین همین مفهوم آمیخته بازاریابی میباشد. مجموعه‌ای از
متغیرهای قابل کنترل که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد واکنش مورد
نیاز خود ترکیب میکند. این ترکیب در واقع ابزار دست تاجر میباشد برای
اینکه بازار را تحت تاثیر قرار دهد. این ترکیب که شامل طراحی محصول، توزیع
کالا، قیمت‌گذاری و تبلیغات پیشبردی است، کلید اصلی تجارت در بازارهای نوین
میباشد.
اداره تلاش‌های بازار: این مرحله شامل تجزیه و تحلیل رقبا و
خط‌مشی‌های رقابتی بازار و برنامه‌ریزی، اجرا و سازماندهی و کنترل
برنامه‌های بازاریابی است. شرکتها وجه مهمی از بررسی‌های خود را باید روی
رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قیمت‌ها و شیوه توزیع و تبلیغات
پیشبردی رقبا را از نزدیک پی بگیرند و بدانند که در چه وضعی هستند. مدیریت
در راس هرم سازمان بایستی برنامه‌های بازاریابی را تنظیم نماید و بعد با
برانگیختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرایی نموده و برای اطمینان از
اجرای برنامه‌ها و رسیدن به اهداف، کنترل داشته باشد و ممیزی بازاریابی را
نیز فراموش ننماید.
هوش هیجانی در تک تک مراحل فوق میتواند جهت دهنده
مدیریت شرکت باشد. همه ما داستان کارآفرینان بزرگ را شنیده‌ایم که از هوش
تحصیلی بالایی برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعیت مطلوبی نداشته‌اند؛
اما با تکیه بر هوش هیجانی خود بزرگترین شرکتهای دنیا را ایجاد
نموده‌اند. بزرگترین تجار و کارآفرینان معمولا تاکید فراوانی بر غرایز خود
دارند و برای آنچه در خصوص بازار حس می‌کنند، اهمیت بسیار بالایی قائلند.
وقتی فورد به مهندسان خود با تاکید می‌گوید این نام من است که بالای این
شرکت نوشته شده است و بعد تصمیم مورد نظر خود را اجرا میکند، بیانگر هوش
هیجانی اوست. این بدان معناست که انسان‌هایی در بازار بسیار اثر گذارند و
خوب می‌دانند در ورای همه منطق‌های ریاضی و علمی نیروی الهام و احساس
کارساز است. نیرویی که از بشر اولیه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را
نیز که در سر خط حرکت تاریخ قرار داریم همان گونه یاری می‌نماید که اجداد
اولیه‌مان را یاری می‌کرد. در واقع مدیران موفقی که ساختار علمی بازار را
می‌شناسند و هوش هیجانی را همچون خون بدان تزریق می‌نمایند، شگفتی
می‌آفرینند.
مدیران و تجاری که هوش هیجانی بالایی دارند؛ یعنی کسانی که
احساسات خود را به خوبی می‌شناسند و هدایت می‌کنند و احساسات دیگران را نیز
درک می‌کنند و هدفمند با آن برخورد می‌کنند، در اداره بازار ممتازند. این
افراد حتی در زندگی فردی نیز خرسند و کارآمدند و توانی را در اختیار دارند
که موجب می‌گردد افرادی مولد باشند.
روشهای صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی
در اجرای برنامه‌های هوش هیجانی در سازمان باید به چند اصل مهم کاربردی توجه داشت. این اصول کاربردی عبارتند از:
1 - مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
2 - ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف سازمان؛
3 - ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن توانایی‌های پایه و نیازهای فردی آنان؛
4 - انطباق طرح برنامه آموزشی با توانایی‌ها و ضعف‌های کارکنان؛
5 - تهیه و تدوین ساختار جلسه‌ها؛
6 - استفاده از تمرین‌های عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛
7 - برقراری ارتباط و پیوند بین آموخته‌ها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛
8 - فراهم ساختن فرصت‌هایی برای تمرین آموخته‌ها؛
9 - پیش‌بینی فرصت‌های متعدد برای دادن باز خورد؛
10 - استفاده از موقعیت‌های گروهی برای ایفای نقش و مهمترین رفتارهای اجتماعی و آموزش آنها؛
11 - نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛
12 - فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.
امروزه
بسیاری از سازمانها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و
مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها سازگار شوند. در این میان
تعامل اجتماعی به شیوه‌ای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به
عنوان عنصر کلیدی در مدیریت تغییرهای سازمانی اهمیت فزاینده‌ای دارد.
سازمانها برای اینکه بتوانند در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز باقی بمانند،
بایدخود را به تفکرهای نوین کسبوکار مجهز سازند و به طور مستمر خود را
بهبود بخشند. رهبری این گونه سازمانها بسیار حساس و پیچیده است و زمانی
این حساسیت دو چندان میشود که رهبر با تغییرهای انطباقی روبه‌رو باشد که
بسیار متفاوت از تغییرهای فنی است. مشکلات فنی از طریق دانش فنی و
فرآیندهای متداول حل مساله قابل حل هستند، در حالی که مشکلات انطباقی در
برابر این گونه راه‌حل‌ها متفاوت است. رهبری یک سازمان برای انطباق‌پذیری
با تغییرها و به منظور بقا و رشد در محیط‌های جدید کسب و کار، ویژگی‌های
خاصی را می‌طلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه
می‌شوند.
بررسی‌ها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند
برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط
برقرار کنند. در این زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی از
مولفه‌هایی است که میتواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای
سازمان نقش مهمی ایفا کند.
خرید و فروش و بازار و مدیریت و تجارت به
صورتی اجتناب‌ناپذیر با عامل انسانی سروکار دارند. چه در محیط داخل سازمان
که سلول اصلی تشکیل‌دهنده واحدها افراد میباشند و چه در محیط خارج از
سازمان که مدیریت با عوامل متعدد انسانی سروکار دارد. از دولتمردانی که
قوانین تجاری را تدوین می‌کنند و گروه‌های مرجع اجتماعی مثل قهرمانان ورزشی
و هنرمندان که سلایق مردم را در خرید اجناس و رواج مد جهت دهی می‌نمایند و
نهاد خانواده که به خصوص در خریدهای بزرگ کانون اصلی مشورت میباشند و
مشتریان نهایی که خریداران اصلی هستند تا نمایندگی‌های فروش و توزیع، همگی
عامل انسان را به عنوان هسته مرکزی با خود همراه دارند. هوش هیجانی به
عنوان توانایی درک احساسات و نیاز دیگران کمک بسیار کارسازی است در جهت
هدایت دیگران در راهی که منتهی به اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمانی و
رضایت افراد و جامعه میشود. با توجه به اینکه هوش هیجانی، توان استفاده از
احساس و هیجان خود و دیگران در رفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر
نتایج با حداکثر رضایت است. بنابراین، تلفیق دانش مدیریتی و توانایی‌های
هیجانی در مدیریت میتواند در سوق دادن افراد به سوی دستیابی به هدف کارساز
و مفید باشد.
Alright, let’s start with the basics: what is PRINCE2?
PRINCE2
stands for Projects IN Controlled Environments. The “2” is for the
second generation. The first generation was only about IT project, but
the current generation of standard is applicable to any project.
PRINCE2
is a methodology for managing projects. It tells you what to do, when
to do that, and who should do that. Isn’t it great?
Well, you should
know that it doesn’t tell you exactly how to do things. For that type of
questions, you should refer to other resources. That’s just outside the
scope of PRINCE2.
PRINCE2 belongs to AXELOS. It’s a UK joint
venture of the government and a private company. It used to belong to
OGC, which was a governmental agency in the UK.
There are many
amazing standards in the AXELOS family that also cover other parts of
your business that relate to projects. We’ll talk about them tomorrow.
Until then, can you think about what types of methods you need besides
your project, or external to it, to support your project management?
کدورت:
کدورت پدیده ای است که میزان شفافیت آب را مشخص می کند.و
به عنوان یک خاصیت ظاهری آب محسوب می گردد.کدورت باعث پراکندگی یا جذب نور
در حین عبور آن بر روی یک خط مستقیم در آب می شود.اگر چه کدورت به دلیل
وجود مواد معلق در آب نیز به وجود می اید،ولی ارتباط دادن با اندازه های
کمی مواد معلق در آب مانند شکل،اندازه و ضریب شکست ذرات موجود در
سوسپانسیون که همگی در خاصیت پراکنده ساختن نور دخالت دارند، مشکل است.
روش
اولیه اندازه گیری کدورت قدرت عبور نور را از میان آب با قدرت پراکنده
سازی و شکسته شدن آن مقایسه می نمایند که این اندازه گیری اساس روش
استاندارد تعیین کدورت آب به وسیله کدورت سنج شمعی جکسون است.
الزاما روش های دیگری برای سنجش کدورت های پایین لازم است و در این حالت از روش های نفلومتری و جذب سنجی استفاده می شود.
نفلومتر
شدت پراکنده ساختن نور را در دایره خاصی تقریبا در زاویه طرف راست محل
برخورد نور با سطح آب را اندازه گیری می نماید.با این روش کدورت های پائین
تر از 05/0 واحد را اندازه می گیرند.و رنگ آب در آن تاثیری ندارد. با
استفاده از روش جذب سنجی میزان جذب نور توسط ذرات موجود در آب اندازه گیری
می شود. در جذب سنجی رنگ آب در نتیجه تاثیر دارد و میزان دقت این روش به
اندازه ی روش نفلومتری نیست.
سنجش کدورت به روش نفلومتری:
مواد مورد نیاز:
آب مقطر نمونه
استاندارد های کدورت
روش کار:
ابتدا
با توجه به نوع دستورالعمل دستگاه کدورت سنج دستگاه را کالیبره می
کنیم.نمونه را تکان می دهیم تا یکنواخت شود و آن را داخل سل ریخته و در
دستگاه کدورت سنج قرار می دهیم.اگر درجه ی دستگاه عددی کمتر از 40 را نشان
داد می توانیم مقدار کدورت را مستقیما از روی درجه بندی دستگاه بخوانیم.در
غیر این صورت باید نمونه را رقیق کنیم.
محاسبات:
اگر نمونه رقیق نشده اعداد کتر از 40 را نشان دهد،می توانیم نتایج را بر حسب NTU مستقیما از روی درجه بندی دستگاه گزارش کنیم.
برای نمونه ای که رقیق شده به صورت زیر عمل می کنیم:
\c ( C + B ) * A = NTU
A = مقدار NTU به دست آمده از روی درجه بندی دستگاه برای نمونه ی رقیق شده.
B = حجم آب عاری از کدورت بر حسب میلی لیتر
C = حجم نمونه ای که برای رقیق کردن برداشته شده بر حسب میلی لیتر